营造执行文化优化流程管理——浅谈房地产企业如何提升执行力在他看来，结果最重要，执行最重要，仅有理念的惠普不能获得成功。万科将惠普作为自己的标杆，学习他们的一些管理方法。曾经遇到惠普的一名前高管，他说，很敬佩万科的执行力，万科不仅学习了惠普的很多方法，而且坚持执行了，从之前的万科周刊到人力资源管理的方法，如TPP/MPP（潜力人员提升计划/管理人员提升计划），一直坚持到现在持续执行。他感慨，有些连惠普都没有坚持做好的地方，万科却在持续坚持。万科在向不同的标杆学习时都能够获得成长的最重要的一条原因就是持续执行。帕尔特（Pulte）的客户细分、城市地图以及客户服务7步法已经转换为万科的语言，并且已经广泛地应用到房地产开发的相关环节，为万科的持续快速发展起到非常重要的作用。这就是执行的威力。惠普之道与万科的执行“惠普之道”作为支撑惠普发展的一个核心理念引起很多企业的关注，但现任惠普全球副总裁、中国惠普有限公司总裁符标榜是这样评价它的：我最怕的是员工只记得这句话，不记得“惠普之道”的精神是什么。“惠普之道”是一个基本理念，如果仅仅知道理念却不做事情，那就不是“惠普之道”。符标榜第一次与员工见面时，有员工问他是如何理解“惠普之道”的，他回答：让我告诉你什么不是“惠普之道”，拖沓推诿、逃避责任、忽视客户，甚至不做事情，这些都不是“惠普之道”。工作中，他要求员工演讲的PPT不要超过3张，PPT中不要有无意义的装饰；他控制每一段会议时间，保证会议有效又不拖拉；他听员工的汇报，只听数据，不听解释。很多公司都在学习标杆的经验，但大多数只是了解到标杆的做法，并没有真正去应用。经常听到这样的说法：我们有自己的特点，我们的基础不同，我们的模式不同，我们的员工能力不同……这些听上去很有道理的说法，最后变成了不执行的最好借口。诚然，公司之间一定存在差异，但管理的方法和思想是可以借鉴的，万科做地产业，而惠普是制造业，为什么万科就能学惠普？Pulte是美国最大的房地产公司，产品和开发模式与万科同样有差异，万科为何能学它并成功地应用和执行？当然，学习并不代表照抄，一定要结合自身地情况，否则也会影响实际执行，这就是为什么Pulte客户细分为11类，万科将客户细分为5类，Pulte客户服务7步法，而万科客户服务6+2步法与7步法内容并不完全相同。很多公司在考核时总会有这样的情况发生：客户服务部说工程部没有及时完工导致延误交付，工程部说采购部没有及时提供材料，是做了没有？第二个层面是做到位没有？第三个层面是做好了没有？对应支持体系，第一个层面,需要解决人的意识问题，第二个层面,需要解决流程的问题，第三个层面，需要解决绩效激励的问题。好的执行需要良好的体系支持，关键在于几个方面，可以从组织管理的三个基本要素表达：采购部说设计部没有及时出图纸定样板，设计说营销没有及时提供产品建议书而无法按时设计，营销说那是策划公司没有按时完成。最后的结果是内部没有责任,是外部的责任。这样的事情在很多公司时有发生，造成的考核后果就是，总有不断的借口，总是没有责任，最终导致总有完不成的计划。执行有三个层面，第一个层面首先，需要培养员工的执行意识，从入职培训到绩效考核，公司要营造一个执行文化，让员工以执行为荣。同时，需要管理层的身体力行，一个公司的执行力首要体现在管理层的执行力，当管理层执行力差的时候就不能要求员工有更好的执行力。在员工素质和学历普遍较高的公司，倡导执行力文化，具有良好的基础，容易被员工接受并得到认同。曾经在一家公司做管理调在这家标杆企业，公司倡导部门之间以打乒乓球的方式沟通协调，即不断“切磋”，而不是踢足球，互相“踢掉”责任，并通过内部的交流和沟通，最终达成共识。公司都强调内部沟通，房地产行业尤其是需要沟通的行业，很多流程并行运作，需要各专业的协调和配合。同时，房地产行业是资源整合型行业，不仅需要内部的沟通，还需要外部的有效沟通协调，如设计公司、建设公司、监理公司等，良好的沟通是执行的基础。研，营销部门抱怨说：“我们辛苦做的产品定位分析报告（产品建议书）很少被设计部门采纳，而他们对市场和客户并不了解。”但设计部门则抱怨说，“营销部门输出的成果对设计并没有多大价值，他们对产品本身的把握和专业性不够，提出的建议也没有深度”。两个部门互不认同对方的工作，但从没有坐在一起进行过沟通。相反，在一家标杆企业，我问到同样的问题，他们反馈说，“我们输出的成果都是一个团队做出来的，产品定位虽然是营销牵头，但设计有对应的人参与，是整个公司的团队而