第十六章业务流程与战略管理目录案例16‑1海尔战略流程再造海尔持续了近十年之久的矩阵式结构，在2007年彻底再造。这家中国最大的家电制造商，在2007年开始了一场低调但却是史无前例的大规模组织变革。从4月底开始，整个海尔集团的物流、供应链、市场营销、产品研发、产品制造甚至资金流部门、人力资源部门，几乎所有的流程都进人一个完全再造状态，人人都开始扮演再造的角色，几乎每个事业部都成立了“再造委员会”，全力推进流程和组织再造。在一份文件中，海尔简单阐述了此次变革的目的：“实现海尔全球化品牌战略目标，在全球化、信息化时代建立全球第一竞争力，实现可持续发展。”全体动员之下，一场牵扯到5万人的调整在3个月内迅速到位。海尔此前一直按照产品品类组成的事业部，调整为根据产品线运营模式的差异划分的六大子集团，包括白电运营集团（冰箱、洗衣机、空调）、黑电运营集团（彩电、AV产品等）、数码及个人产品运营中心（电脑、MP3等）、全球运营中心（海外推进本部即海外市场部）、创新市场中心、金融运营中心。并且砍掉了包括微波炉在内的一些赢利状况不佳的产品线。“这次到位后，估计很长一段时间内都不会调整了。”海尔集团高级副总裁周云杰表示。海尔对改革的具体内容不愿透露过多，但仔细分析可以发现，此次改革可谓“伤筋动骨”。六大集团中的主要业务群，即白电、黑电、数码及个人产品等三个从事产品经营的子集团，本身拥有从研发、供应到生产、销售的完整功能。1999年开始的一次“市场链”改革，将海尔各事业部和本部的资源剥离，成立产、供、销三大体系，这种名义上的事业部实际上是典型的矩阵式结构。这种企业内部市场化的变革曾受到很大质疑。此次成立的六大集团，均有自己的产供销资源，曾手握供与销两大头资源的商流集团原有功能被显著削弱。海尔这次的架构调整，实际上是把按产、供、销划分的横向切割模式，改变为按不同产品线划分的纵向切割模式。海尔的“事业部”发端于8年前“市场链”再造，从这层意义上讲，此次改革是对这几年名声大噪的海尔式“市场链”的一次矫正。管理学者秦合舫指出，原来在海尔集团体系下，尽管每个事业部都有研发、生产、销售、宣传等部门，但由于在前端有集团的统一物质供应平台，后端有工贸公司形式的销售平台，每个事业部更多发挥的是一个制造中心的职能，而不是完整的经营单元。在渠道和终端资源比较零散的市场状况下，海尔的工贸公司体制通过区域市场上的统一渠道管理、终端促销、服务管理等，极大提升了海尔的终端营销能力。但面对越来越趋于整合的终端格局，工贸公司越来越形同鸡肋。同时由于工贸公司的存在，更加拉远了各个产品事业部和终端用户之间的距离。“海尔以前的指导策略是多推新品，设计人员与市场脱节，由此导致单一型号销量较少，而研发开模费用投入较大，赢利低下。”在一份文件中，海尔对此进行了反省，继而提出将遵循“人单合一”的思想，把产品市场销量与设计人员利益挂钩，避免过多型号的推出，提高单型号的销量和赢利能力。海尔集团表示，整个海尔集团处于新一轮变革期，集团上下均在重新思考如何变革才能在未来保持领先。海尔认为，目前已经摆脱长期的体制约束，接下来要大量引进高级人才，聘请全球领先的咨询机构进行信息化流程再造，整合业务架构。“能阻挡我们的只有我们自己。”在最近撰写的一篇文章中，张瑞敏直截了当地以此为题告诫海尔全体员工。资料来源：商思林.海尔流程再造[J].商务周刊,2007,(23).业务流程及其本质确保业务活动定义业务流程确定流程责任链合理设计子流程组合，以确保流程周期最短（1）按照产品功能、技术、服务等特性设计基本流程。（2）按照企业的营销特性、产销特性、产品生产模式设计核心流程。（3）业务流程价值分析：从顾客的角度审视业务流程的价值。（4）确定业务流程边界：信息流程的起点和终点，物流的起点和终点。（5）确定流程的输入内容和输出内容。（6）确定流程主体：谁是流程所有者，谁是流程协助者。（7）建立流程指标体系：提高流程运行能力是提高产品和服务质量的基础。（8）流程标准化。目录流程再造的分析与选择企业在准备实施业务流程再造之前必须做好如下几项工作：（1）确定业务流程重组的领导人（2）做好面对阻力的思想准备（3）建立适度的危机意识（4）勾画清晰的愿景（5）成立强而有力的技术指导团企业流程再造的步骤与实施2、确定业务流程再造计划3、对现有的业务流程进行评价分析评价分析业务流程的工作主要包括：记录现有流程；进行流程诊断，分析找出存在的问题。4、设计流程再造方案流程的再设计包括对各种方案的选择，要寻找既能实现企业战略，又与人力资源、组织变革相结合的方案，并尽量将岗位和工作流、信息管理和技术几方面搭配合适，最终完成新的流程系统的设计。5、施流程再造实施流程再造时，必