1绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的，能够被组织评价的工作行为及其结果。2绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。3绩效管理的三个目的：1战略目的2管理目的3开发目的四个环节1计划绩效2监控绩效3评价绩效4反馈绩效五项关键决策1评价内容2评价主体3评价周期4评价方法5结果应用五个评价标准1战略一致2明确性3可接受性4信度5效度4目标管理：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每个人的应有成果相联系，规定他的职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每个成员的贡献的指导具体实施1计划2实施3评价4反馈评价：1优点A目标管理重视人的因素，强调‘目标管理和自我控制’，可以提高个人的能力B通过专门的过程，是组织各级成员及主管都明确了组织的目标，组织的结构体系，组织的分工与合作及各自的任务C目标管理能改进管理方式和改善组织氛围。2缺点A忽视了组织中的本为主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施的过程中大打折扣。B需要耗费大量的时间和成本C目标管理会使得员工在制定目标时倾向于选择短期目标。5标杆管理的优势A激发潜能，提高绩效。B指标体系的建立能更好的满足客户的需要C有利于促进企业经营者激励机制的完善6关键绩效指标，指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目的通过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。提炼方法A头脑风暴法B策略目标分解法C标杆基准法D成功关键分析法7平衡计分卡的构成要素：A使命和核心价值观B愿景和战略C平衡计分卡的四个层面，财务看，客户，内部业务流程，管理风险层面D目标，指标，目标值和行动方案运用条件A战略目标合理分解B配套设施健全C员工胜任8绩效计划：在组织的战略部署和团队目标的确认下，管理者和员工对员工在绩效工作内的工作目标，评价标准和工作环境进行沟通形成绩效契约的过程。特征：A绩效计划是管理者和员工双向沟通的过程B关于工作目标和工作标准的契约C绩效计划是全员参与的过程制定程序准备（信息收集和沟通方式）沟通阶段制定计划阶段9绩效指标体系的基本要求A内涵明确，清晰B具有独立性C具有针对性D易于衡量选择原则A目标一致性原则B独立性与差异性原则C少而精D可比性E以定量为主，定性为辅选择方法A工作分析法B个案研究C问卷调查D专题访谈法E经验总结法绩效指标体系的设计原则A定量指标为主，定性指标为辅原则B少而精原则建立评价指标体系的步骤A指标库B评价目的评价对象C权重10权重：评价指标在评价指标体系中的重要性确定方法A定性法B定量法确定原则A以战略目标和经营重点为导向B权重比例呈现差异C体现评价者的主观意图与客观情况相结合决定各个指标权重的因素A评价的目的B评价对象的特征C企业文化的要求11确定评价周期方法A职位层次B奖金发发周期C业绩反映期绩效评价周期影响因素A职位（类型，高低）B指标特征C业绩反映期D奖金发放周期E实施时间12绩效目标：绩效主体在一定时期内期望达到的目的或效果，内容和标准。制定绩效目标的SMART原则A绩效目标应该是明确具体的B可衡量的C具有行为导向D切实可行E绩效目标应该是受时间和资源限制的制定绩效目标的来源A战略目标，部门目标B工作分析C解决问题的要求D客户需求员工个人绩效计划的制定A岗位职责的界定B关键绩效指标C工作目标D权重E标准F个人能力发展计划12领导情景理论两个维度A任务行为B关系行为四种领导风格1指示高任务—低关系领导风格员工无能力不愿意2推销高任务—高关系无能力但愿意3参与低任务——高关系有能力但不愿意4授权低任务——低关系有能力并愿意13绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。绩效沟通的内容1阶段工作目标的完成情况2优良表现3待改进的地方4描述领导或同事对于员工的看法5协助下属制定改进计划6下个工作目标的确定和绩效计划的制定绩效沟通的方式A正式的绩效沟通1正式的书面报告2定期会面B非正式的绩效沟通1走动式管理2开放式办公3电子化沟通建设性绩效沟通中的积极的倾听技巧1解释2向对方表示认同3简要概括对方表达的内容4综合对方表达的内容，得出一个结论5站在对方角度进行大胆的设想14选择绩效主体的一般原则A绩效评价者所掌握的内容必须基于他可以掌握的情况B绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。C有助于实现一定的管理目的5大评价主体上级，同级，本人