公司内部管理诊断报告讲座说明项目进程导读公司自1996年重新成立以来，在各方面都取得了很大的发展，并获得了员工的认同煤炭供应链的一体化发展是公司的成功经验，但是如何进一步深化这种一体化是公司面临的问题从组织规模的演变来看，处在集体化阶段的中煤公司，急需加强内部管理从历年组织结构变迁可以看到组织结构设置一直存在问题，而且组织结构的调整大部分源于人力资源问题历年公司组织结构的变迁（一）历年公司组织结构的变迁（二）历年公司组织结构的变迁（三）导读公司年度经营计划所提出的工作重点并没有在每月的工作计划中得以体现，这样就失去了计划的指导作用中煤的业务处于不同生命周期，而目前计划制定的要求完全相同，没有体现计划的灵活性公司的月资金计划没有起到控制作用，资金计划执行情况的反馈也没有落到实处国内煤销售的实物流程图和各环节上的计划国内煤销售过程中所涉及的计划投资管理部下达月度生产经营计划时没有获得充分的信息，所以并没有实现“以销定产”的目的国内贸易部与相关部门在计划上缺少必要的衔接，导致内贸部信息屏蔽，这将直接影响其对客户的服务质量国内贸易部与相关部门在计划上缺少必要的衔接，导致内贸部信息屏蔽，这将直接影响其对客户的服务质量导读组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理的层次性、有效性，责权利相匹配……业务部门和职能部门混合管理会导致职能部门的管理弱化营销小组职能不清晰，多头汇报，多部门协调，使得工作困难大，也很难达到预期目的业务特征相似的工作分不同部门操作，不利于专业化、资源共享，并造成部门协作增加业务副总和部分部门经理的管理幅度太小，导致多头指挥、越级指挥或管理低效等现象业务副总和部门经理的管理幅度太小，导致职责重叠、职责虚化等现象投资管理部的职能定位问题产权代表问题——作用不明确，效果不甚理想项目小组成员的隶属关系混乱职能缺失，使得计财部无法给公司领导提供更高层次的经营管理决策支持公司人力资源职能缺失，导致人力资源开发不足员工潜力发挥不够目前公司管理高度集权模式，不利于发挥员工的积极性和责任心，也不利于培养人才业务决策权、信息知情权集中于公司领导，各级业务人员以执行为主，不利于发挥他们的工作积极性业务信息分配：非煤业务执行人员对业务信息知情不足，降低了工作积极性，增大了合同执行风险用户：好就是好，不要作假质量管理是一个系统工程，需要持续的努力和公司全员参与对控股企业的管理控制主要通过：人员、指标、信息、权限－－四个方面来进行目前对下属控股企业的的控制缺乏系统性，没有形成有机体系中煤对煤炭产业链下属企业的考核目标定位不明晰、不完善导读部门协调：业务部门与财务部门沟通不畅横向沟通：中煤公司内部特别是相关部门之间缺乏信息共享，信息搜集重复性高中煤公司与客户界面不清晰，且中煤内部缺乏沟通动力，导致用户对中煤困惑中煤公司与生产企业界面不清晰，信息归口不严格，内部信息传递少，向生产厂索要信息重复度高本位主义思想严重，导致中煤公司（国内部）与华储在煤质协调上不畅纵向沟通：中煤公司上下没有形成提合理化建议的氛围导读有效的控制系统一般有十个方面的特性如果上下级之间缺乏管理控制，常常会导致计划的延误上级对下级的控制一般集中于以下四个方面财务控制的四项职能财务部门对业务的审核基本没有发挥作用，也缺乏对合作方的资信跟踪调查中煤公司没有很明确的应收帐款制度，也没有统一的应收帐款政策信息控制：信息来源缺乏完整性，信息处理缺乏分析和综合评价合同签订中煤公司被屏蔽在信息外，唯一的信息通道就是美华公司，增加了回款风险合同附加条款规定公司对货物的监督，但实际并没有很好的执行。非煤市场情况直接影响货款回收，但公司对市场了解甚少，货款回收失去控制导读组织体制改革原则组织结构设计（方案一）组织结构设计（方案二）办公室（行政运营部）主要职责信息中心主要职责人力资源部主要职责进出口部主要职责市场服务部主要职责（方案二）调度中心主要职责（方案二）货源管理部主要职责（方案二）战略投资部主要职责财务部主要职责下一阶段工作计划谢谢！