公司的失败都是由其管控的失败而引起的。序序集团公司管控正当其时集团公司管控正当其时集团公司管控正当其时集团公司管控正当其时集团公司管控之难集团公司管控之难集团公司管控之难集团公司管控之难集团公司管控的战略思考集团公司管控的战略思考集团公司管控的战略思考集团公司管控的支柱集团公司管控的支柱集团公司管控的支柱集团公司管控的支柱集团公司管控的支柱“抓死放乱”的管控悖论“抓死放乱”的管控悖论“抓死放乱”的管控悖论“抓死放乱”的管控悖论“抓死放乱”的管控悖论“抓死放乱”的管控悖论“抓死放乱”的管控悖论盘根错节集团化盘根错节集团化盘根错节集团化盘根错节集团化盘根错节集团化其次是评估关联，每一种关联能对业务单位和集团整体产生多大的价值，以及获取这种关联需要付出多少的协调成本、妥协成本和讲话成本，扣除成本之后的净价值将决定这种关联是否值得管理。忽视集团公司管控的企业集团不过只是纸老虎而已，外表庞大但内囊空空，外形于强中多有不足，根本就经不起市场竞争的风口浪尖和电闪雷鸣。因为所有的业务单元都有自己的品牌，拥有自己的品牌资产和品牌识别，都作为主品牌发挥主要的驱动作用，集团公司仅仅只是背书品牌，背书品牌仅限于提供信誉和保证，其品牌资产比较弱势，品牌识别也比较简单。品牌管控做为一种外部导向的管控手段，能和前面提到的内部导向的管控手段，起到互为表里、辨证施治的奇效。“抓死放乱”的管控悖论为了集团公司管控，同时也为了更好的发展，集团企业可以采取战略品牌合并的方式，通过撤销下属企业的品牌或者改变其品牌地位，减少品牌的数量和改变品牌排列的优先序列。第三步是品牌评价，通过上面4个指标对品牌系列的对象进行加权记分，在记分过程中要注意单纯的整体得分是不够的，如果不能满足在关键指标上的最低要求就要采取“一票否决”的突然死亡。由于战略品牌合并涉及到对下属企业所情结的品牌动手术，还是摘除心脏的特级大手术，在立竿见影的同时当然也会面临极大的手术困难。有别于欧美发达国家的集团化运动，在中国，尤其是国资领域，集团化事实上大率都是“催产儿"，常常并不是基于内涵增长和外延增长的纯粹市场化产物，而是政府、企业集团、成员企业进行利益群体博弈，各取所需、权衡得失的结果，这种半市场半政治的集团化工程不可避免地使得，“其兴也勃，其亡也忽"成为屡见不鲜之常态。准确说来，中国目前还没有什么集团公司能够上升到品牌组合战略的层面，这种情况在集团公司管控上造成了两大品牌性弊端：管控运行于边界以内，成员企业受集团内“向心力”为主的影响，表现为成员企业忠诚的几率较大；集团边界是集团公司管控一个重要的情景指标，集团公司管控必须与集团边界相匹配。管控运行于边界之外，则成员企业受集团内“离心力”为主的影响，表现为成员企业忠诚的几率较小。2、集团公司管控之难显而易见，不同地位的企业其博弈模式有着很大的差别，其利害判断迥然不同：管控执行体系在维护集团化价值上厥功甚伟，在总部控制下属企业上出力良多，然而管控执行体系对于创造集团化价值则未尝致力，对总部服务下属企业着墨不浓。盘根错节集团化盘根错节集团化盘根错节集团化盘根错节集团化盘根错节集团化盘根错节集团化盘根错节集团化合理化集团边界合理化集团边界合理化集团边界合理化集团边界合理化集团边界合理化集团边界合理化集团边界合理化集团边界一种成因是成员企业自身的特征使然，成员企业可能非常宽容、非常无所谓、非常容易忘掉不愉快，形象一点就是象绵羊一样老实；集团公司的下属企业之间可能的关联有三大类型：有形关联、无形关联和竞争对手关联。海是龙世界，云为鹤家乡，品牌就是企业的世界、企业的家乡。制定新的品牌缓缓、组合战略所谓的集团核心能力就是集团公司管控能力。“抓死放乱”的管控悖论在品牌化的格局下，企业和品牌之间的关系恰似鱼水之情，没有了品牌，或者说品牌备弱化，企业就像脱水之鱼一样，没有生存的可能。制定新的品牌缓缓、组合战略集团边界越大，成员企业的数量就越多，同时成员企业的差距就越大，这样的话，争夺资源的主体也会越多，手段也会越复杂，管控难度加剧，企业集团不稳定性随之增强。成员企业忠诚关键在于横向战略的内部实施，佐以外部实施的品牌组合战略才能完成整个的集团公司管控循环！集团边界是集团公司管控一个重要的情景指标，集团公司管控必须与集团边界相匹配。这种“集团边界失效”的现象其实背后有两种成因：脱笼之虎，得水之龙，孰能制之？在品牌大行其道的今天，集团公司管控如果不能与时俱进地顺应时代的要求，是注定missionimpossible（无法完成的使命）。反过来，集团公司如果忽视或者说没有能力下属企业实现品牌管控的话，即便是采用前面提到的所有管控方式，由于没有触及到他的咽喉、他的软肋、他的命门，可能只是蜻蜓点水，可能只是隔靴搔痒，可能只是风过