什么是企业集团？企业集团的特点集团化企业管理的目的和要求集团公司管理模式的主要内容以集团发展战略为导向是设计集团组织结构和管理模式的基本原则按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分组织结构（举例）操作管理型控股公司管理模式特点操作管理模式型企业在战略规划、决策、物资采购、经营计划和预算、业务控制等方面的权限划分操作管理模式型企业在人事、财务控制、制度优化、品牌文化管理等方面的权限划分操作管理型管理模式的优点和缺点操作管理模式的采用需要大幅提升总部该方面业务的管理能力，从而下属公司仅仅成为操作执行层面操作管理型管理模式的适用范围行政战略管理型管理模式的特点战略管理模式下的战略规划、决策、物资采购、经营计划和费用预算集分权关系战略管理模式下的业务控制、人事、财务控制、制度优化和品牌文化管理方面的权限划分战略管理型管理模式的优点和缺点战略管理模式的采用将进一步强化子公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化战略管理型管理模式的适用范围组织结构（举例）财务管理型管理模式的特点财务管理型管理模式下的各项权限划分财务管理型管理模式的优点和缺点财务管理型管理模式的适用范围发展阶段集团管理控制的手段三项权利是《公司法》赋予股东的基本权利两项管理是集团顺利运营的基本保证企业运营监控能够动态掌握子公司经济运行状况，及时发现问题，落实措施提高运行质量组织机构、部门职责特征案例一、一个国有控股的集团公司母子公司管理体系之一——母公司对各类参控股公司的管理权限母子公司管理体系之二——对参控股公司的战略规划管理案例二：湖南华菱钢铁集团湖南华菱钢铁集团华菱集团下辖湘钢、衡钢、涟钢、长沙铜铝材等四家全资子公司，拥有湖南华菱管线股份、湖南远景信息股份等十余家直接或间接控股的子公司华菱钢铁集团总部组织结构图华菱集团实行以资产为纽带、分层经营的母子公司体制，母公司是资本运营中心，子公司是生产经营中心在公司治理结构上，华菱在集团内部大胆摸索并成功实行了二元分层经营模式，以实现“集而能团、分而有治”子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动法定程序：以股东身份在股东会或董事会上表决分配方案子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足对不同行业、不同发展阶段分公司要注意整合的要素不同、管理模式不同在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求协调集团成员企业之间的关系；下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划全资子公司行使人事任免权保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应问题之一：母公司是否有对子公司重大经营决策的审批权？华菱集团建立了在功能与职责设置上的适度分权与集权的二元分层管理体制华菱集团把国有独资的大集团发展模式同主体多元化的股份制运作机制结合起来，建立有效制衡、协调运转的法人治理结构有时，公司法人治理机制的健全并非是万能的，如果管理效率低下，那么再有效的治理体系也难以保障公司的成长加强总部的行业内人才资源的开发力度子公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表清册总部人力资源部会同财务部对其下属公司的财务负责人进行任免考核奖惩四、审计监督：常规离任、年度、项目审计，非定期审计战略管理模式下的战略规划、决策、物资采购、经营计划和费用预算集分权关系华菱集团建立了在功能与职责设置上的适度分权与集权的二元分层管理体制为了适应建立现代企业制度的要求，华菱集团采取一系列活化人力资本、搞活人才机制的措施企业集团作为一个整体，包括核心企业、紧密企业、半紧密企业和松散企业等企业群体，但企业集团又是一种不具有法人资格的非实体性的经济联合组织，在企业集团中具有实力、能起主导作用的核心企业构成集团公司(母公司)母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。战略管理型管理模式的适用范围下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中心、成本中心存在将对公司整体造成重大影响的高风险的决定华菱钢铁集团总部组织结构图总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经营者进行任免、考核以企业内部的科层制为基础，上级指挥下级，下级服从上级的制度。各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批如果母公司对于子公司拥有绝对的控制权，并且子公司的股东又十分有限的话，那么子公司的法人治理机构在某种意义上，完全可以“虚化”。集团公司派驻成员企业的董事、监事成员通过总部业务管理部门对下属企业全资子公司行使人事任免权通过总部业务管理部门对下属企业对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部