目录这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值根据企业业务整合度和总部运营干预度，集团总部扮演不同的角色，公司总部管控可细分为四种类型：财务控制型、战略设计型、战略控制型和运营管理型这四种总部的角色对下属业务关注的核心经营活动也各不相同根据管控角色的不同，可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同根据管控模式的不同，可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同（续）运营管理型案例－联合利华公司运营管理型案例－联合利华的组织结构运营管理型案例－联合利华集团总部的关键角色及示例战略控制型案例－GE公司战略控制型案例－GE公司的组织架构战略控制型案例－GE公司集团总部的关键角色及示例战略控制型案例－GE公司集团总部的关键角色及示例（续）战略设计型案例－HP公司战略设计型案例－HP的组织架构战略设计型案例－HP集团总部的关键角色及示例财务控制型案例－ThermoElectron公司财务控制型案例－ThermoElectron的组织架构财务控制型案例－ThermoElectron集团总部的关键角色及示例不同公司总部模式的优缺点目录前期调查阶段一般采取的问卷调查、访谈和研讨会的方式通过对现状的分析发现存在的问题，并找出问题之所在，以预算编制为例——年度综合计划和预算工作基本上同步启动，但分别由规划发展部和财务管理牵头负责通过对现状的分析发现存在的问题，并找出问题之所在，以预算编制为例——在计划预算编制过程中，规划发展部与财务管理部在工作分工上存在一定的重复，且需要更多的沟通通过对现状的分析发现存在的问题，并找出问题之所在，以预算编制为例——在组织问卷调研中，多数被调研员工表示不认同目前的计划和预算编制方法通过对现状的分析发现存在的问题，并找出问题之所在，以预算编制为例——此外，由于部分预算单位对预算的重视程度不够，执行过程中超预算现象较多，因此降低了预算的权威性通过现有的管控体系存在矛盾的剖析，找出与各业务发展和上汽销售总体业务规划不相匹配的内容，在此基础上设计出相适应的管控体系和管理制度来支持公司业务的发展在充分分析和借鉴所有集团管理模式的基础上，根据上汽销售的现实情况和发展目标，毕博认为上汽销售较适合定位于战略控制型的公司总部管控职能的调整与优化将通过总部和子公司日常管理职能的清晰划分得到体现部门职能描述－战略与部部门职能描述－行政与公共关系部部门职能描述－信息技术部部门职能描述－人力资源部部门职能描述－计划财务部部门职能描述－委办公室计划财务部部门职能描述－内部审计部通过商务部协调物流运作和商务职能，支持业务部门的运作考虑到管控现状以及企业规模和实施风险，在实施初期对不同业务采取不同的管控模式并分成三个阶段来实现整体管控的调整目标负责集团中层及以上人员的考核管理以及干部聘任、解聘手续；详细审阅所有财务和经营业务表现（每月）支持各个业务部门的运作在收购康柏公司，成立新惠普后，惠普公司制定了横跨软、硬件的产品线发展计划和品牌策略，以指导各成员公司业务发展集团总部根据市场的变化，持续大量地进行出售子公司股份或收购其他企业的业务预算、流程、业绩监控等管理体系等仍需要完善和优化总部每年需要对各成员单位的业务状况进行多次审核评估，确保及时发现问题并做出反应；财务控制型案例－ThermoElectron的组织架构含23家公司（其中19家上市），所有权从51%到93%不等综合计划或预算中任何一项需要调整时，往往需要牵动另一方，相关预算单位对同样内容往往需要分别与财务管理部和规划发展部进行反复沟通审查重大的业务和功能方面的逻辑性集团劳动争议、仲裁及工伤处理惠普文化常常被人称为"HPWay"（惠普之道）。统一产品品牌，并拿掉过去标识上2位惠普创始人的姓名，着力强调惠普传统的创新精神总部严格控制财务指标从长期的角度来衡量资本花费公司管控小结为使企业提高经营效率和效益，规避风险，实现国有资产的保值和增值，在建立管控体系过程中，要注意四个主要原则谢谢观看