在激励缺乏的条件下，极易导致企业人力资本含量高的管理人才、技术骨干等关键性人才的流失。②在收入分配上，有的企业员工大多薪资水平相对较低，有的甚至低于市场价格；（二）知识型员工激励存在的问题（2）他们具有专业知识并且训练有素，工作上可以独当一面；企业看重的是他们对组织目标的贡献，忽略了知识型员工自身价值的实现。行为科学又偏重于以人为中心，忽视了与工作的结合；奥迪奥恩（）将目标管理定义为：一个组织中的上级和下级管理人员一起制定共同的目标；行为科学又偏重于以人为中心，忽视了与工作的结合；因此，要使知识员工工作富有挑战性。4、强调知识型员工的资本性，忽略其需求与发展。（1）目标管理一开始只用于激励管理人员，即上级管理人员激励下级管理人员，后来推广到激励知识员工。在激励缺乏的条件下，极易导致企业人力资本含量高的管理人才、技术骨干等关键性人才的流失。在缺乏激励的环境下，极易导致知识型员工的流失。通过共同的价值观、行为准则、道德规范，形成以重视、尊重与信任员工为特征的企业文化，能够很好的在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使知识型员工产生一种自我约束和自我激励，有利于提高知识型员工对企业的认同感与忠诚度，调动员工为企业奉献的积极性和主动性。（二）设计激励性的工作，发挥知识型员工的创造性对知识型员工来说，亲和的氛围能够满足他们追求和谐人际关系这一群体环境的需要。（1）目标管理一开始只用于激励管理人员，即上级管理人员激励下级管理人员，后来推广到激励知识员工。更有甚者，过度管理限制了知识型员工的工作自由度，使他们的工作热情度大减，创造力难以发挥。另一方面，企业的这种做法，使得新老员工都不会忠诚于组织，对企业没有归属感。由于知识型员工对过度管理的不满，使得管理者在他们心目中的地位不断下降；对于一个企业而言，激励就是企业发展的加速器，有效地激励制度可以起到以下几个方面的作用：一是吸引优秀人才；因此，工作设计应体现知识员工的个人意愿和特性，实行可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为员工远离办公及工作交流提供了便利条件。在跨国公司纷纷进入我国，并同我国企业展开激烈竞争的今天，企业间最激烈的竞争不是发生在产品市场上，而是发生在人才市场上。但是这个过程管理同传统的管理方法不同，主要由知识员工自主管理或自我控制，上级只是根据例行原则对重大问题予以过问和实施干预。采用这种管制性措施即使人才被迫留住，所留人才也会被消磨得不思进取，采取消极的工作态度。对于一个企业而言，激励就是企业发展的加速器，有效地激励制度可以起到以下几个方面的作用：一是吸引优秀人才；四、提高知识型员工激励问题的对策某些企业在管理过程中，总是设法用各种手段来控制员工，甚至把一些激励的措施也当成看控制员工的手段，许多企业想通过给予培训的机会来留住人才，但在具体的操作过程中，往往不是从激励的角度来考虑，而是从控制的角度来限制人才的流动，把培训作为控制的手段而不是激励的方式，企业要求员工在接受培训之前与公司培训结束后的工作合同，试图以合同拴住员工。弹性工作制使知识员工能更有效的安排工作与闲暇，达到时间的合理配置，进而提高了知识员工的工作满意度。（五）培育优秀的企业文化，增强企业的凝聚力在缺乏激励的环境下，极易导致知识型员工的流失。在激励缺乏的条件下，极易导致企业人力资本含量高的管理人才、技术骨干等关键性人才的流失。（一）知识型员工管理存在的问题（四）实施全面薪酬战略，给知识型员工以充分的激励全面薪酬将公司支付给员工的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在薪酬”是企业为员工提供的可量化的货币性价值，主要指企业以货币、实物支出的部分，包括竞争性的货币性薪酬（即传统意义上的“薪酬”）和福利性薪酬两打部分。如基本工资、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗等货币性福利等等。“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。如对工作满意度、为完成工作而提供的各种便利工具、培训的机会、提高个人名望的机会（如为著名的打公司工作）、具有吸引力的公司文化、良好的人际关系等等，并且内在薪酬激励主要是指对员工工作自主、个体成长、业务成就等方面激励。全面薪酬激励突破了传统薪酬激励的种种局限，客观地分析员工的需要，并科学地设计各种激励要素，既重视工资、奖金、股权等物质方面的外在薪酬激励，又注重企业文化、员工培训、良好的工作氛围、组织的归属感与认同感、富有挑战性的发展机会等精神层面的内在薪酬激励，能够最大限度地激发员工潜能，实践也证明，由于知识型员工对企业的期望和要求是全面的，其中既包括物质需求，也包括高度的精神需要，因而实施“全面薪酬激励”，是实现对知识型员工全面激励有效策略。（五）培育优秀的企业