非人力资源经理的人力资源管理人力资源管理的目标：人尽其才，事得其人，人事相宜，事竟功成。课程目录一、人力资源管理的定位（二）人力资源管理的本质１、以工作为中心的古典组织理论---X理论有明确规定的分工。有明确规定的职权等级制度。有明确的规章制度。组织中人员之间的关系,只有一种职位关系,以理性原则为指导,不受个人情感影响。组织中人员的任用主要根据技术能力。２、以人为中心的新古典组织理论---Y理论主张分权,使各层次的人员都有参与决策的机会。减少管理层次,增大管理幅度,放松对职工的控制,鼓励职工自我管理。群体不是组织的基本单位,上下级共处一群体之中。主管即是所管集体的成员，又是高一级组织的成员，主要起协调这两个群体的作用。加强上下左右沟通,以说服和参与代替权势。３、人力资源管理理论是在以Y理论为基础上发展起来的。人力资源管理本质就是人性的管理马斯洛需求层次理论：生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要赫茨泊格双因素理论：人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健a、激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展b、保健因素：公司政策——监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感（三）现代人力资源管理的范围直线经理及人力资源部门的人力资源管理活动和职能责任用人---直线：提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单元（部门、分司）HR计划与战略计划相一致HR：工作分析，人力资源计划（三）现代人力资源管理的范围直线经理及人力资源部门的人力资源管理活动和职能责任选人---直线：对工作申请人进行面试，综合HR部门收集的资料，做最终录用的决定HR：服从国家法规，收发申请表，笔试，面试，考核背景，体检（三）现代人力资源管理的范围直线经理及人力资源部门的人力资源管理活动和职能责任留人---直线：公平对待雇员，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按绩效奖罚HR：酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务（三）现代人力资源管理的范围直线经理及人力资源部门的人力资源管理活动和职能责任育人---直线：在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的应用，给下属的反馈HR：技术培训，管理发展与组织发展，职业规则，咨询（三）现代人力资源管理的范围直线经理及人力资源部门的人力资源管理活动和职能责任评价---直线：工作绩效评价，士气调查HR：研究工作绩效系统和士气评价系统、人力资源研究与审核（三）现代人力资源管理的范围直线经理及人力资源部门的人力资源管理活动和职能责任调整---直线：约束，解雇，提升，岗位调动HR：部门调整，通知协调劳资最终目的/共赢（一）用人标准中国传统的用人思想荀子曰：能言之，身能行之，国宝也能言之，身不能行，国用也不能言，身能行之，国器也言善，身行恶，国妖也现代企业的用人标准西门子公司的用人标准根据员工的不同情况，公司为每一位员工制定了短期和长期发展规划，并通过技术和管理培训，工作轮换，国际交流，项目参与以及晋级，加薪等不同步骤与方式加以实施。在进行圆桌会议与对话之前，西门子鼓励员工与自己的经理进行一次预对话，预先对员工的发展进行沟通，为圆桌会议上经理谈自己员工的发展做准备。圆桌会议之前，经理与人事部都会预先通知员工，告诉员工要在即将召开的圆桌会议上讨论其发展问题，鼓励员工与老板对话，就四个方面谈自己的看法，包括你自己如何看待自己的发展潜力，你自己的发展兴趣在哪里，你如何看待自己的工资与福利，应该涨多少，对你应该采取什么样的发展措施等等。宝洁公司的用人标准用人标准：员工从迈入宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。所有的培训项目，都会针对每一个员工的长处和待改善的地方，配合业务的需要来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来的工作。宝洁一般在新员工进来两年后会调动岗位，这样就又为他描绘了新的学习曲线，他自己也能找到新的动力。丰田汽车的用人标准人才培养是丰田人力资源管理的重点，丰田推行目标管理法，实行面谈机制：每年年初，管理人员和部下根据员工本人的资格级别为员工设定具有相应难度的三个目标，让员工不断提高；5月份再有一个面谈，对目标完成情况等及时作出回顾和修订，及时沟通工作中遇到的问题；12月份再次面谈，总结业绩完成情况，对结果和行为同时打分，最后将评估结果反馈给个人。要求管理人员必须和部下作沟通，使员工明白自己的强弱项，上司也可很好地了解员工。目标完成情况跟奖励挂钩，同时据此确定员工个人的培养计划。华为公司的用人标准华为公司将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值目标的重要条件，