模块三正确地做事--考核的流程与方法两熊赛蜜—绩效大不同！棕熊想:开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录根据公司及工作要求安排员工，进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟HR一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满共赢茫满意和不满意是完全不同质的两种情绪，它们不是一件事情的两个极端。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台准备培训材料和定向文件找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台“我们能保持创新，变化和不断提高？”找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台模块二做正确的事模块五绩效考核的后续工作黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：满意和不满意是完全不同质的两种情绪，它们不是一件事情的两个极端。建立并持续改善倍达流程和制度它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台绩效考核流程建议的绩效考评小流程图中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法1992年2月“哈佛商业评论”发表及发表实证后的经验2000年以后：经500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。平衡计分卡将战略落实到执行为达到他的考核目标，他必须做……平衡计分卡的四个层面：内部营运面建立平衡计分卡举例建立关键成功因素与绩效指标举例练习目标：对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作目标设定的要求：SMART（高明)中层经理设立目标的7个步骤它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统强调要从人的内部，用工作本身来调动人的内在积极性。BalanceScoreCard:开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好不胜任：依据绩效考核分数自上而下层层落实不符合规范：依据服务规范确定需要采取的行动并达成共识列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台如何评估员工的绩效绩效评估打分中的误区马斯洛AbrahamH.Maslow(1908-1970)〈人类动机论〉马斯洛，1943赫茨伯格双因素理论双因素理论要点企业薪酬系统的内容如何对待绩效不佳者？谁是问题员工？建立有效的淘汰机制盖洛普公司Q12谢谢观看