目前绩效考核结果应用出现的问题绩效考核结果的具体应用一、绩效改进绩效改进是这样一个过程：首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效不佳的原因；然后，针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施。（一）绩效改进的指导思想（二）基于能力的绩效改进方案1、绩效改进的前提和理念2、目标设定目标流程要素分析法对目标进行分层和分解某分行BSC目标项目各部门根据确定的组织层面的目标再确定部门、流程的目标，如部门的目标内容：公司业务部目标内容怎样设定绩效目标？绩效目标应该和岗位规范中规定的工作目标相关联。绩效目标应具符合SMART原则。绩效目标的评估尽可能量化，而对于那些不能量化的目标，也应当以明确的文字描述应该达到的程度。职责描述例（2）设定能力发展目标3、制订完成目标的行动步骤收到高级技术主管杨瑜的辞职函时，人力资源经理石虹既感意外，也觉得颇为后悔。行动步骤：每周走访客户15次绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。员工工资与市场工资的比较比率（4）如果人们作为团体中的一分子加入到建设性的互动行为中去，则他们的能力提高更快，学到的东西更多，获得的满足感更强。内部客户满意率（相关部门评价）而尽管HR为刘之提供了很多培训与协助，但生性温和的刘之还是没能管束得住个性张扬的技术人员，尤其是那些抱有即使技术过硬也不会有晋升机会偏见的员工，更为明显。但直线经理在给他们的雇员提供考核反馈时，都不可避免遭遇员工的涨薪要求或咨询。每天订出“工作项目来”并排定优先顺序；绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。能力发展目标由谁来制定。基本工资绩效工资奖金股权红利各种津贴主要原因在于强调的管理基础不一样，如的企业，强调的是团队的技能和合作，较少实行严格意义上的末位淘汰，即将员工淘汰出企业，更多的是内部的岗位调配和轮换。但这次在技术部经理去职后的员工提拔时，用石虹的话说，是碰了个大石头。5、绩效考核结果应用形式化倾向严重在刘之就任经理不到4个月后，开展工作举步维艰的刘之也提交了辞职函。检查行动步骤的方法是：考虑一下采取这些行动步骤是否有利于目标的完成？这些行动步骤是否成为达到目的的重要手段？针对能力发展目标，利用关键行为可以使行动步骤的制定更为容易：对员工与能力相关的关键行为进行评分。评估哪些关键行为得到改善的情况下最能提高总体能力。制定具体的针对那些关键行为的行动步骤。这些步骤是可以随着事情的变化而随时调整的。4、解决能力发展中存在的问题和障碍5、明确指导者的行动6、绩效改进方案的实施二、薪酬奖金的分配——绩效工资绩效调薪举例工资增长幅度（%）企业愿景、使命企业的总体薪酬在不加薪的时候如何处理绩效评估如何处理员工加薪诉求？三、员工职业发展如何留住晋升停滞的骨干员工据知情的人说，W已经注册了自己的公司，利用自己在“辉阳”公司建立的客户和社会关系网络，经营与原公司相似的业务。W的离去让辉阳公司总裁感到无比恼怒，但既然公司已经不能提供更大的发展事业的机会，员工的离去是过分苛求的吗？然而，更为严重的是，由于W在公司是“独挡一面”，许多客户和重要信息都由Ｗ一手掌握，W离开后，公司其他人既不熟悉这些宝贵的信息，又暂时无法担当其业务经理的职责，原来的客户也便纷纷转向与W的新公司进行合作。辉阳公司面临艰难的困境！当然，最困惑的是，对W这类顶尖级骨干员工，除了晋升与加薪之外，还有没有更好的办法？案例：匆忙晋升惹祸端缺失的晋升标准“一直以来，公司内部中层管理人员以上的职位晋升依据，是根据员工过去的绩效及直线上司的建议。其实，我们也知道这并不是一个非常可靠的方式，因为在某一岗位上过去的绩效并不能准确地预测未来的绩效，尤其是对较高层的岗位尤其如此。”石虹说，“问题是，公司缺乏一个有效的评估体系，也没有一个合适的评估工具用以评估员工的潜力。这给HR在晋升员工时，只能依重直线上司的建议及绩效评估结果。”基于战略的薪酬管理体系框架更让石虹头疼的是，杨瑜的反应非常激烈，“他非常坦承地告诉我，他非常希望从一个专业技术人员的角色向管理角色过渡，这是他的职业发展计划。绩效考核结果为企业对员工进行全面教育培训提供科学依据但直线经理在给他们的雇员提供考核反馈时，都不可避免遭遇员工的涨薪要求或咨询。各部门根据确定的组织层面的目标再确定部门、流程的目标，如部门的目标内容：我们的企业今年在业务上出现大幅滑坡，资金周转出现了困难。首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效不佳的原因；辞职信上说，自己很感激公司的栽培，但是，自己希望追求自己的事业发展，决定离开公司了。档差、级差、幅度越往上越大企业的文化条件：在管理申崇尚“Y理论”的企业，相对其他人性假设的企业，导人末位淘汰的