管理学领导的概念对领导概念的理解领导与管理领导的本质领导的作用领导的权力职权权力非职权权力领导者的类型（权力与领导）G.W.Bush的团队美国总统奥巴马911八周年美国总统奥巴马慰问驻伊美军四川乐山领导“冒雨”视察领导者的类型（创新与领导）领导者的类型（思维与领导）领导理论领导特质论有效领导的特质领导特质论的局限性领导行为理论领导行为论——1.密歇根大学的研究领导行为论——2.俄亥俄州大的研究领导行为论——2.OSU的研究思考题１领导风格评量表3.你的工作群遭遇一个问题，而他们自己无法解决，平常你都让他们自行运作，且工作群日常的表现及团队精神都不错:Ａ：加入这个工作群，并一起努力解决问题。Ｂ：让他们自行解决。Ｃ：赶快纠正，重行指正。Ｄ：鼓励他们对这个问题努力，并提供必要的咨询建议。4.你在考虑作一个重大的改变，下属的工作纪录相当优秀，他们期望这个改变:Ａ：允许他们参与设计此项改变．但并不强迫。Ｂ：宣布改变事宜，并严密督导其执行。Ｃ：让属下们自行规划新方向。Ｄ：综合属下的意见，但由自己掌握方向。5.过去几个月来，你的下属每况愈下，他们对于目标漠不关心，虽然重新分配职务曾有所助益，但常须提醒他们准时完成工作:Ａ：让他们规划自己的方向。Ｂ：综合其意见，但务求达成目标。Ｃ：重新订定目标并小心督导。Ｄ：允许但不强制他们加入目标的决定。6.你新到一个高效率的环境，前任领导人要求很严，你想维持原先的高生产率，但也想加入人性化的措施。Ａ：尽量做一些让工作群感觉是重要且乐于参与的决策。Ｂ：强调最后期限及任务的重要性。Ｃ：刻意的不干涉他们。Ｄ：让工作群参与决策。7.你想在组织结构上作个重大的改变，你的工作群体亦曾建议需要改变，他们在平时表现即表现出具有很大的弹性：Ａ：明确地指示改变之处并仔细督导。Ｂ：征得工作群对改变措施的同意并让他们实行此项工作。Ｃ：很愿意依建议作改变，但控制其执行。Ｄ：避免麻烦，一切照旧。8.工作群的表现及团队精神均不错，而你对工作群今后的方向不甚确定。Ａ：让他们自行处理。Ｂ：和他们讨论目前的状况并开始采取必要的改革措施。Ｃ：采取步骤，订定计划，并按部就班督导工作群。Ｄ：要小必不要太冲动，以免破坏上下的关心。9.你的上级交付一项工作，该工作之难度远超过你们所能建议的程度,你的工作群并不清楚目标为何,开会的出席率很差，流于嘻嘻哈哈，他们显然需要有能力者的协助：Ａ：让他们自行解决。Ｂ：收集他们的建议并注意必须符合目标。Ｃ：重新订定目标并仔细督导。Ｄ：让他们参与目标之订定，但并不强迫。10.最近的资料显示属下间有内在的困难，他们有非常好的工作纪录，成员们已有效地维持着长程的目标，过去他们有非常好的工作纪录，成员们已有效地维持着长期的目标，过去和他们工作得甚为和谐，每一位对工作均可胜任：Ａ：和你的属下一起找出问题，并检讨是否需要新的方式。Ｂ：让属下自己找出来。Ｃ：迅速并坚持地改正，并重新规划方向。Ｄ：(使)自己(变得)可以商量,但注意不要破坏上下之关系11.你调到一个新的职务，前任领导者并未融入工作群的业务中，但此工作群的工作及方向相当正确，其相互关系亦甚好：Ａ：采取步骤使属下按部就班的工作。Ｂ：使下属一起投入决策，并强化良好表现。Ｃ：和下属讨论过去的表现，然后你来检视是否需要新的训练。Ｄ：继续让他们独立发展。12.你的下属一向服从性高，但却不服从你最近制订的标准：Ａ：允许他们加入重新拟定标准的工作，但并不强迫。Ｂ：重新订定标准并仔细督导。Ｃ：不施任何压力以免麻烦冲突。Ｄ：综合工作群的意见，但要求符合目标。领导行为论——3.管理方格论思考题2领导行为论——总结领导权变论领导权变论——菲德勒模型步骤1：确定环境状况步骤2：判断领导者的领导方式步骤3：匹配结论路径——目标理论路径——目标理论（续）领导生命周期理论领导生命周期理论（续）本章作业此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！