第三章温故知新第一节战略计划过程一、明确公司的任务二、制定公司的目标三、安排业务组合四、制定业务调整战略五、制定新业务计划第二节体育营销管理的过程一、分析市场机会二、选择目标市场三、设计市场营销组合四、确定营销战术组合五、管理市场营销活动第一节战略计划过程企业战略的内涵战略用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，以未来为主导，为求得长期生存和不断发展，将其主要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体行动方案而进行的谋划。企业战略的特点全局性长远性抗争性指导性客观性可调性广泛性企业战略的层次图内部环境分析战略业务单位的组合安排及评估SBU波士顿咨询集团法对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括：企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括：市场占有率，技术、设备、资金利用能力等。其中决定企业产品结构的内在要素——市场占有率，它直接显示出企业竞争实力。市场引力与企业实力两者的关系销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。（2）现金牛产品（cashcow）（￥）（3）问号产品（questionmarks）（？）（4）瘦狗产品（dogs）（×）确定完每个战略业务单位的目标后，企业就应着手制订业务组合计划、并确定对各个业务单位的投资战略。企业通常采用以下四个战略：（1）发展策略。目的是提高产品的市场占有率，有时甚至不惜放弃短期收入来达到这一目的，因为提高市场占有率需要足够的投资和时间才能奏效。（2）维持策略。目的在于保持业务的地位，维持现有的市场占有率。在产品生命周期中处于成熟期的业务，大多数采用这一策略。（3）收缩策略。目的在于追求业务的近期收入，不考虑长期影响，这就是为了短期内增加投资收益率而牺牲长期收益的做法。（4）放弃策略。目的是出售产品不再生产，把资源用于其它业务。这种策略适用于没有发展前途的狗类、问题类业务。波士顿矩阵分析在实际案例中的运用高A问题型业务从和达公司的情况来看。滚压折弯类产品由于技术含量不高，未来市场竞争程度必然加剧。所以对于这类产品，最好就是舍弃。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前持必要的市场份额，公司不必再增加投入。当竞争对对手大举，可以舍弃。B明星型业务对于和达公司来说，铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家。具有技术上的领先优势。因此企业应该加大对这一产品的投入，以继续保持技术上的领先地位。和达公司应该把这类产品作为公司的明星业务来培养，要加大对这方面的资金支持。在技术上应充分利用和寻找国外已具有同等类似产品的厂商进行合作。C现金牛型业务对于和达公司来说，其普通金属焊接类产品即是金牛类产品。由于进入市场的时机较早。产品价格不错，每年能够给企业带来相当的利润。因此对于和达公司来说，对于金属焊接类产品，应该保持住目前的市场份额，把从这个产品中获取的利润投入到铝横梁和排挡杆的产品中去。D瘦狗型业务对于和达公司来说，普通塑料异型挤出和异型题复合挤出类产品因设备陈旧等原因。在国内已落后于主要竞争对手。从公司战略的角度出发，应该不断对这一块进行收缩，不必再投入更大的精力和财力，逐渐把注意力集中在激光焊接和排挡杆的业务上去。美国通用电器公司法市场吸引力：总体市场大小市场成长率历史毛利率竞争密集程度技术要求通货膨胀能源要求环境影响业务优势：市场份额份额的成长产品质量品牌知名度分销网促销效率生产能力生产效率单位成本物资供应研发绩效管理人员营销计划制定分为二个层次，战略营销计划（strategicmarketingplan）在分析当前市场环境和机会的基础上，制定出公司的营销目标和战略。战术营销计划（tacticalm