战略是什么？1、动态管理，实时跟踪，可调控集团价值最大化的客观要求1、集团层次战略类课题研究集团战略三个层面设计核心集团产业板块，内部业务单元/部门重组让集团公司能够宏观的调控和掌握集团的走向；Factor4从战略的延续看，集团战略是源、子公司战略是支流，存在因果联系。Factor5：组织人员对于企业发展模式的理解不同2、解决了集团发展目标问题：构建性战略追求集团企业整体的价值最大化，而不是各个子公司的价值最大化，通过对企业这个战略体系的设计，进行集团资源的优化配置。宿命论，站在现在看未来总部对宏观管理，进行资源整合，提升企业效率让集团公司能够宏观的调控和掌握集团的走向；5、信息系统管理权力的配置华彩管控体系之控制体系－辅助类管控子体系集团能力建设VS总部能力建设主张透过行业整合成为超级规模者才能活下去，否定多元化的思维宏观中观微观分析西方会走分析型战略原因西方专业化战略与并购历程、产业整合历程的关联西方集团战略思想会促使他们做成子公司战略的加总分析型战略带给东方多元化集团的危害分析型战略在东方企业的应用环境华彩构建型战略介绍构建型战略解决东方企业的什么问题华彩的集团战略三层面的设计华彩的集团战略的优势华彩集团层面战略的五个要素（二）集团战略的五要素解决的问题华彩的发展模式的表述方式资本运作是企业继生产经营、商品经营之后，以拥有的资本为对象，通过资本更大范围的流动来实现内外部资源的优化配置，提升企业竞争力的经营活动，主要是控制利用货币资本和实体资本集团层面战略五要素－核心能力战略集团战略体系－总部战略集团能力建设VS总部能力建设子公司的战略基于集团战略的原因子公司战略的四个层级华彩集团战略的“变形金刚效应”-子公司集团公司VS子公司的独立性构建型战略的方法论什么是集团？集团管控的产生和演变集团管控缺失的严重后果控制的逻辑华彩的管控核心模式冶理维度华彩三维管控体系－－治理体系集团组织体系设计集团管控界面的核心和重点华彩三维度集团管控体系为保证国家利益，国家垄断核心范畴，资源分布不均从集团整体的高度设计和驾驭了公司的整体战略；中国多元化集团型企业应采取构建型战略，同时在制定某个业务单元或者专业化子公司战略时也可借鉴分型战略的工具和实践经验。Factor5集团要求子公司在按照原先行业的标准做好本职业务，同时还要按照母公司统一标准做好集团任务，对集团任务进行承担和表达。基于国家战略，区域，产业战略集团本身就是一个多层次、多维度、多法人的组织架构；规律解构与生态构建，这两个是构建型战略之魂职能战略是企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略，描述了在执行经营战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段回报很稳定但是没有前途控制是母公司把子公司当成一个体系来进行设计，是在治理基础上的制度补偿，通过母公司司整合一套制度推广到子公司，促进子公司的制度创新，通过事前、事后控制，事中参与，引导和促进子公司发展；集团管控本质上要求采取多层次、多维度的复合管控方式；战略的实施要求组织结构变化与之相适应20世纪60-70年代①母公司可以跨越时间维度进行平台建设，把所有的基础设施和平台拎在一起，统一建设，令每个子公司高位运行。传统的战略理论认为，企业应该由内而外的华彩运用五要素设计集团战略的原因总部对子公司治理结构进行通盘设计和控制无极变速：集团根据管控需要，或企业发展成熟度，或当地宏面环境等因素，进行适当的尺度把握，可松可紧，进行适当的调节，称之为无级变速，这也是集团进行全面管控的补充子体系，使集团管控更具适用性和广泛性。指挥与反馈传导机制全资和控股公司的管控必要的管控THANKS谢谢观看