盖洛普的观点:选对人比培养人重要微软的观点:微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。选错人的代价-企业的代价:人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低-员工的代价:职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低材料选得好施工起来会十分顺利材料选得不好施工时就不得不花费额外的时间精力和资金-大幅度地降低雇-合适称职的员工-大幅度地降低雇用费用-更容易地聘用到合适称职的员工寻找和雇用合适的员工需要花费大量的时间和金钱在寻找并聘用合适员工方面,你可以掌握一些必要的技巧有效的筛选评估面试人员招聘概述素质模型与测评招聘与甄选管理人员招聘:组织为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职,并从中选出适宜人员予以录用的过程。核心:实现"人-事"匹配目的:满足组织需要,弥补岗位空缺。寻找具备最适合的技能,而且具有劳动的愿望,能够在企业相对稳定地工作的雇员。效率优先原则双向选择原则公平公正原则确保质量原则招不招招多少招聘什么样的人如何吸引应聘者怎么选择合格的人合理的人力规划科学的资格分析灵活的招聘策略有效的面谈考核人力资源规划是前提人力资源规划是前提任职资格分析是基础招聘策略是保证面试考核是关键笔试任考职核资确格认选录决定录岗用前人培员训正式上岗试用期评估面试简历甑选人员招募收集应聘人资料确定选录标准选择实施方案对应聘者评??人力资源规划人部事门部设会计同方用案人各部门人员需求情况拟制增补员报告增补原因到岗时间条件与要求总经理或授权人审批招聘渠道选择中介机构媒体广告现场招聘笔试、面试身体健康检查录用专业水平语言能力思维应变交际能力协作精神性格特征其他:面试技巧培训指标效度分析招募前期的广告宣传邀请大学生参加宝洁的校园招聘介绍会网上申请笔试(解难能力测试、英文测试、专业技能测试)面试(初试、复试)发出录用通知书后续工作(招聘后期的沟通、招聘效果考核)最终签约(1:1.2)决定录用决定录用(通知面试(最终签约(1:1.2)决定录用决定录用(1:1.5)通知面试通知面试(1:2)通知笔试72010802160600准备签约人数最终签约人数通知面试人数通知笔试人数质量第一,数量???二没有数量就没有质量--人力资源部门规划招聘过程;组织实施招聘过程;资格检验及素质测评;向候选人传达信息;评价招聘过程;业务部门辨认招聘需求;向HR提供招聘需要;专业技能测评;参与向候选人传达信息;参与录用决策;录用决定选对人比培养人更重要--要选择什么样的人-迅速掌握新知识的能力-仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力-可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系-扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力-关注眼前的问题,不论是否在工作中都应如此-非常强的集中注意力的能力-对自己过去的工作仍然记忆犹新-注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应麦克利兰(DAVIDC.McClelland),《Testingcompetenceratherthanintelligence》,1973年传统的性向测验和???识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定,这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效这些"能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征",就是"素质"--Competence"Dubois,1993年"素质"是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力素质是一名员工潜在的特性--例如:动机(motive)、特质(trait)、技能(skill)、自我形象(self-image)、社会角色(socialrole)、所拥有的知识(knowledge)等,这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。"美国薪酬协会(TheAmericanCompensationAssociation):个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为,这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。Spencer(1993):个人所具有的一些潜在特质,而这些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的,同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏。"汉普公司:-用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力。-这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用。-胜任能力具有阶段性,当经营目标发生改变时,胜任能力也发生变化。""美国HAY公司:素质是在既定的工作,任务,组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务,它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。素质(competency)是驱动员工产生优秀