MBA北大纵横股东、高级合伙人、行业中心总经理、首席人才官讲师英国IPMA认证培训师、PDP企业领导战略管理教练22年企业管理和咨询经验，曾就职于国企、人事局、药监局、集团型民企、外资企业，有丰富的综合管理经验和人力资源管理经验10年管理培训经验、为上百家企业提供过内训服务，5年管理咨询操盘经验、深度参与38个咨询项目，多数项目有续单。长期职业经理人和管理咨询经历所培养的全面的视角和系统思维的习惯使其设计的咨询方案更贴合企业的实际，其为企业提供的解决方案实施中得到受聘企业广泛认同研究领域：战略规划、组织管控、人力资源、效率提升、领导力开发目录抛开烦恼，快乐学习！目标管理法（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡记分卡(BSC)平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联经济增加值（EVA）由来--一种新的绩效考核方法公司会计数据不能全面反映真正的经营！它是意图通过控制行为过程以达到控制绩效结果的目的。愿景、使命、核心价值观DOAM分级法第二级（部门级，例）太低会对考核得分缺少影响力，且很难衡量准确经济增加值（EVA）与平衡计分卡（BSC）是企业同一个绩效管理系统中的两个密切相关的强有力的管理工具。活动输出完全符合规定要求；对外举例：并购重组、者关系管理。而平衡计分卡是提升EVA的强有力的手段，是EVA的驱动指标。能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作方法二：定性指标分级行为定义解除烦恼的方法有哪些？对外举例：并购重组、者关系管理。EVA可以作为企业负责人考核的一个KPI。每个KPI权重一般不高于30%经济增加值（EVA）=NOPAT（税后净营业利润）EVA的分析方法未来增长价值代表EVA增长预期安然的EVA表现可以从三个层次理解EVA，EconomicValueAdded。1、作为一个名称，EVA是超过资本成本的回报2、作为一个绩效和薪酬管理方法作为一种财务管理方法：以预算为例EVA®的计算简单明了3、作为一种企业管理方法绩效管理指标体系分解绩效指标体系可以划分为四种类型、四个纬度绩效指标设计四项基本原则之风险合理原则绩效指标设计四项基本原则之可控性原则绩效指标设计四项基本原则之经济性原则绩效指标设计四项基本原则之充分沟通原则指标分解的系统图法被考核者（部门/个人）它侧重于一段时间结束后的绩效结果，通常用来进行结果控制。它是意图通过控制行为过程以达到控制绩效结果的目的。KPI(KeyperformanceIndicaton)即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。“我能控制或影响多少实现目标所必需的因素？”22年企业管理和咨询经验，曾就职于国企、人事局、药监局、集团型民企、外资企业，有丰富的综合管理经验和人力资源管理经验方法二：指标达成情况的分级行为描述定义它侧重于一段时间结束后的绩效结果，通常用来进行结果控制。它是意图通过控制行为过程以达到控制绩效结果的目的。对于销售人员和其他服务性工作来说，顾客恐怕是能够对某些行为提供唯一真正准确看法的人，有的公司将顾客对服务满意度的评价作为确定高层销售经理奖励的一种辅助手段。调整后资本模块二：绩效指标分解基础能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题方法二：定性指标分级行为定义A——可接受的(Acceptable)MBA北大纵横股东、高级合伙人、行业中心总经理、首席人才官讲师模块一：绩效管理常见方法反馈是将下属的工作状况与设定的目标进行比较，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为；1、优化现有的沟通制度并推动实行季度沟通制绩效指标分解法二：价值树分解方法绩效指标分解法三：因果分析法绩效指标分解法三：因果分析法绩效指标分解法四：DOAM分级法DOAM分级法第一级（公司级，例）DOAM分级法第二级（部门级，例）DOAM分级法第三级（例）好目标的特征特征一与高层一致特征二符合SMART原则特征三具有挑战性特征四关注结果特征五辅导与反馈特征六与绩效考核相关联权重设计原则经验分享：指标数量与权重设计定性指标考核方法-如何提高定性指标考核的客观性实施公司人力资源信息的管理和上报工作评分定性指标通常对指标的达成状况给予尽可能详细的描述，然后以评估表的形式加以明确。评估方面谢谢观看