业绩管理是组织所采用的，通过它来确定绩效目标，评估业绩表现，识别业绩实力和发展性需求，从而实现经营战略的系统从以前的绩效评估预算绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾每个考核指标都需事先设定目标值（衡量标准），以便考核时能对结果完成情况达成共识依据公司下达的相关工作要求依据该项工作的完成水平指标是否有可信的衡量标准？主要从时间、成本、风险、结果四方面，考虑是否对各主要业务流程进行控制系统全面，自我反省进步、不足和改进措施，有益于后期工作与客户加强沟通，满足他们特定的需求什么样的流程能对客户和业务产生价值？个人绩效管理设计思路：高级管理层数据业务中心新业务开发中心通过流程控制关键点确定关键绩效指标在进行分解前，第二层次的战略应该由企业的第一负责人审核批准应该采用具有市场竞争力的奖励机制…例如：将产品认知度从25%提高到40%，即指标要达到40%的受访者认可这一产品在思考如何衡量既定的主要成功要素的时候，首先试着明确判定可展现未来业绩的衡量指标目标需要包括哪些内容？要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？通过流程控制关键点确定关键绩效指标对比项按手段分类公司战略E绩效评估绩效计划制定的流程公司平衡计分卡即公司战略地图何为平衡计分卡？要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？表明其它几方面的财务结果企业如何定位其吸引力和值得让人考虑对其的业务对股东和财务人的最终回报传统的财务衡量指标_增长/利润/现金流/等在这1/4的审核中首先考虑客户的选择取悦客户在这1/4的审核中首先考虑能带来客户和股东满意的流程有效的流程在这1/4的考核中首先考虑未来的成功发展_机构的人员与基础系统激励与人才库的建立实施战略的障碍公司层面平衡计分卡公司层面平衡计分卡－战略地图公司层面平衡计分卡－战略地图建立公司平衡计分卡即明确公司战略目标或举措－何为目标增加股东价值设计战略地图：客户构面如何设计战略地图–客户构面采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其客户管理流程可能着重于快速招揽新的客户，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机。采取“客户至上”战略的企业必须具有优异的客户管理流程，例如客户关系管理与解决方案之发展。基于目标客户的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是为了增进客户的满意而开发新产品或强化服务内容。采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率战略性能力财务通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析，来确定公司层面的关键绩效指标阐述为实现战略目标而在平衡计分卡的四个方面都必须做得很好的工作下述四个问题必须按照顺序回答，确保平衡计分卡反映出四个方面的衡量指标间的重要因果关系为取得财务方面的成功，企业如何向内外股东展现自己的价值？为实现企业的远景和取得股东的满意，企业如何向客户展现自己？为取得客户以及股东的满意，企业必须在什么业务流程方面做得卓越？为实现企业的远景，企业必须如何发展人力资源的技能以及提高业务流程的有效性？假如你正确改进了企业的能力，你也就改善了企业的主要流程，从而提高了客户的满意度，取得股东的认可远景主要业绩衡量指标在计分卡的四个方面和战略要点间的平衡已经领先与落后的业绩衡量指标主要业绩衡量指标的先后次序与数量的限定使用新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较平衡计分卡应包含16-20个衡量指标，大致平分到计分卡的四个方面:已经领先与落后的业绩指标针对每一个主要成功要素需要多少主要业绩衡量指标？新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较常用关键绩效指标常用关键绩效指标常用关键绩效指标常用关键绩效指标关键绩效指标的设定部门关键绩效指标的形成部门关键绩效指标的形成前提:企业的整体计分卡根据战略已确定，同时已明确平衡量度目的:一旦企业的整体战略衡量指标被确定，就应该被转化到全公司。计分卡的层次分解提供了有效建立下一层次的计分卡或衡量度的方式，同时保证与业务发展目标的一致。分解的衡量度应对各业务部和个人有着局部的重要性。45实际上关键绩效指标就隐含在对每个流程关键控制要点的分析中。基于公司的战略举措，通过流程控制的方法寻找关键绩效指标，是公司战略举措通往部门KPI的桥梁。1.该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明