人力资源升级：一、质变与不确定的混沌（灰度）时代，人力资源管理的新挑战、新思维质变时代的主色调：灰度（黑白重叠）二、质变与转型时代：中囯企业需要重回基本面（回归文化与人、回归科学管理与软实力）1、中国企业要重回文化价值面：重新思考企业的使命、定位与核心价值观，回归客户价值、回归人文关怀、回归打造基于价值观的新领导力。对领导者的要求：自我超越与创意执行力、全球视野、全产业链战略思维、客户价值导向、组织协同领导力、基于人文关怀的管理模式、务实实干接地气的领导风格，持续奋斗的新狼性文化。新领导力要素人才经营三角驱动企业人力资本优先发展与价值增值（企业经营的本质是经营人才）人才经营铁三角2、回归对人的尊重与重视，由依赖低劳动力成本优势到依靠高素质人才。人力资源管理对象结构性变化要求由简单用人、挖人到经营人才。将人才上升到战略，进入经营层面。由粗放式人力资源管理到人力资源效能管理3、重回科学管理基本面：精典科学管理四化：最优化、简单化、规范化、标准化。现代科学管理四化：数据化、流程化、集成化、智能化中国企业要重回科学管理基本面经典科学管理四化回归科学管理、回归管理者基本功兼备综合管理能力与支持管理能力的经理人三、由基于股东价值最大化化的人力资源策略到基于劳资双方价值平衡的人力资源策略。人力资源支持企业业务创新：加多宝红色品牌行动与人力资源加多宝集团-人力资源对企业业务创新.现代科学管理四化：数据化、流程化、集成化、智能化同时富裕起来的员工工作激情衰减，找不到新的激励手段。（人力资源管理如何成为企业战略与业务伙伴，如何上升到战略，进入到经营）一、质变与不确定的混沌（灰度）时代，人力资源管理的新挑战、新思维富裕起来的员工工作激情衰减，找不到新的激励手段第二，推进员工职业化行为，使员工正确地、职业化地工作;3、货币资本与人力资本矛盾关系难以协调。建立人力资源效率与配置经济性审计，发现人力资源配置不当与人力资源使用过程中的不经济性行为。组织无边界与跨界管理。（1）高速成长中人才短缺与人才沉淀并存。同时富裕起来的员工工作激情衰减，找不到新的激励手段。华为的五种软力量（任正非：一江春水向东流）华为案例(2).双方的权益得不到尊重。（=）管理者应具备的基本能力APCD4、回归软实力：从硬实力到软实力，从求存到求可持续发展，从野蛮成长到文明成长。软实力的核心：人才、技术、品牌、管理、机制与文化。中国企业与世界级企业软实力对标（十三个要素：公司治理、人才开发与文化、业务结构、自主研发、自主品牌、管理与商业模式、集团管控、风险管理、信息化、并构重组、国际化、社会责任、绩效衡量与管理）华为的五种软力量（任正非：一江春水向东流）华为案例(2).ppt新四化：归核化、价值化、流程化、平台化、1、归核化：人力资源管理归核于服务企业核心能力培育与核心业务发展。企业人才能力发展（人才成长管理）与组织能力发展成为人力资源管理核心。构建基于战略的能力发展地图。将人力资源上升到战略进入到经营。同时与人力资源专业服务公司建立长期战略合作伙伴关系，不仅人力资源事务外包.，而且人力资源运营管理也接受外包服务。（人力资源战略与业务伙伴角色、人才经营与核心人才队伍、领导力发展与管理者基本功、职业发展通道与能力发展学习地图）2、价值化（全量化）。人力资源全量化价值管理。人力资源管理的核心在于人力资源的价值链管理（价值创造、价值评价、价值分配），致力于组织中的每个人都成为价值创造者，有价值地工作和生活，并通过价值评价与价值分配激发员工潸能和价值创造力。客观准确评价每个人的能力、绩效贡献与态度是人力资源管理核心将会计核算系统引入人力资源价值衡量之中,划小组织核算单位，将经营责任下移，核算组织中每个团队甚至每个人创造的价值。阿米巴与自主经营体）.3、流程化：流程化企业与流程化人力资源系统。以客户为核心构建人力资源价值创造流。人力资源从权利驱动转向客户价值驱动。优化人力资源价值流，打通人力资源价值流与业务流，提升人力资源价值创造效能，减少人力资源的隐性与显性浪费。基于流程的人力资源产品经理与客户经理服务体系。.（基于客户价值的人力资源产品与服务,基于客户价值的能力与绩效体系，基于客户的组织与团队协同机制，自下而上的人力资源系统、人才多技能化与专业化人才、专家权威与流程权威）4、平台化。基于互联网与信息化实现人力资源平台化、社交化与智能化伙伴式管理。共创共享，实现人力资源平台化生态圈。组织无边界与跨界管理。成为人力资源产品与服务交易平台、人力资源创新知识、最优实践共享平台。团