项目开发计划管理流程2014版实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）项目开发计划管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人流程概况目的为健全项目开发运营体系，规范项目各阶段、各层级开发计划管理，统筹协调项目建设各部门、各环节工作，加强项目开发总结评估，特制定本办法.适用范围AA地产集团开发的所有项目，适用本办法。术语和定义项目计划：是对项目论证、策划、设计报建、采购招标、施工（含施工准备）、销售、竣工交房等七大阶段所进行的工作分解，以节点的形式体现，依其对公司战略及经营工作的影响将节点分为三级：关键节点、一级节点、二级节点。关键节点：指对项目整体进度或公司现金流有关键影响的节点,是项目开发过程中公司关注和强控的节点.一级节点：一级节点是支持关键节点达成、对项目进度有重要影响以及涉及到部门职责交界面的重要节点。二级节点：将一级节点进行细化分解形成的指导各相关部门具体工作进度控制的节点,是项目开发过程中各部门关注的节点。职责权限运营管理部(主责部门）负责组织项目关键节点计划、一级节点计划、二级节点计划的编制及调整；负责发起关键节点计划、一级节点计划的会议评审及审批；负责发起二级节点计划的会签及审批；对各级节点计划完成情况进行监控、跟踪、评估。各部门（前期开发部、规划设计部、成本合约部、物资采购部、项目部、市场营销部、财务管理部等)参与项目关键节点、一级节点、二级节点计划的编制及调整；参与项目关键节点、一级节点的会议评审；参与项目二级节点的会签；负责本部门专项计划的编制及调整；负责本部门专项计划的执行.运营分管领导审核关键、一级节点、二级节点计划及调整；负责工程专项计划的审核及调整。各部门分管领导参与关键、一级节点计划的会议评审；参与二级节点计划的会签；审批分管部门专项计划及调整；对本部门分项计划的执行情况进行监督.总经理审核项目关键节点计划及调整；审批项目一级节点计划及调整。董事长审批关键节点计划及调整。流程图3.工作程序项目计划编制土地获取后，运营管理部组织项目启动会,确定项目关键节点(如为分期开发，则需制定每期的关键节点)，经运营分管领导审核，各部门负责人及分管领导会议评审后，报总经理审核、董事长审批后生效.有关评审会议的说明如下：会议组织部门：运营管理部参会部门：前期开发部、规划设计部、成本合约部、物资采购部、项目部、市场营销部、综合管理部、财务管理部，客户服务部和物业公司可视情况参加。参会人员:总经理、各参会部门负责人、分管领导。评审程序为：运营管理部负责人汇报《项目关键节点计划》（初稿）；评审小组对计划内容进行讨论；各参会人员提出评审意见。概念设计确定后十五日内,运营管理部组织编制项目一级节点,经各部门及运营管理部负责人、分管领导会议评审，总经理审批后生效.一级节点确定后的十五日内,运营管理部编制项目前期与设计阶段的二级节点，规划方案报批通过后十五日内，再编制完整的二级节点。二级节点经各部门会签，总经理审批.各部门根据项目开发计划编制部门专项计划.对不急于开工、开盘的储备用地项目，计划编制可以推迟。开发计划编制模板及会议评审表见《项目开发计划》（参见LXSW—YY—LC01—F01《项目开发计划（模板）》）、LXSW-YY-LC01-F02《项目开发计划节点审批表》。项目计划调整审批原则：关键节点为公司强控节点,如非外部环境重大变化、公司战略调整及其它公司认为可以调整的情况，该节点不允许调整。一、二级节点为公司管控节点，在不影响关键节点完成的情况下，由主责部门发起，报各部门会议评审，总经理审批.节点调整申请及确认流程:因3。2.1第1）条引起的关键节点调整，由公司领导决定，由运营管理部发起，调整关键节点以及相应的一级、二级节点并下发各部门经各部门及运营管理部负责人、分管领导会签，总经理审核、董事长审批后，由运营管理部下发各相关部门。此类调整不影响绩效考核.如非因3。2。1第1)条所列原因，原则上关键节点不允许延误，但如事实上已无法保证该节点完成，由运营管理部或者该节点的主责部门提前六十日发起预警及调整申请，经运营分管领导、营销分管领导、财务分管领导、总经理审核,董事长审批后(如有必要，可召开评审会议），由运营管理部主责按照3.2.2第1）条所示流程调整。此类调整影响绩效考核。一级节点调整由主责部门提前三十日发起预警及调整申请，向运营管理部提出调整申请并判定因该节点调整而导致调整的其他二级节点，与相关部门沟通，明确调整后的时间节点，经各部门及运营管理部负责人、分管领导审核(如有必要，可召开评审会议），总经理审批