第一节企业战略与远景、使命一、战略的概念及特点二、战略的重要性三、远景和使命陈述三、远景和使命陈述它说明了各个职能领域和职能部门所要达到的目标、发展的方向和相关职能活动的规定等。总体战略（公司层战略）第四节组合分析法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有约束力的法律、法规。用矩阵形式，根据市场前景（行业吸引力）和相对竞争地位来确定不同经营单位的现状和特征。公司业务组合矩阵的局限性②在其购买额中的份额大小也叫目标集聚、重点集中战略、专一化战略公司的核心能力可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是在一定范围和深度上的公司的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。当我们确立了核心价值观、核心目标以及宏伟大胆冒险的远大目标后，要想让这些产生激励、鼓舞作用，必须要用生动逼真的语言表达出来。一个有效的宏伟大胆冒险的目标具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。第四节组合分析（1）细分市场规模及其成长状况。（三）价值链间的联系给千百万人带来快乐三、远景和使命陈述三、远景和使命陈述三、远景和使命陈述三、远景和使命陈述三、远景和使命陈述三、远景和使命陈述三、远景和使命陈述三、远景和使命陈述四、战略的管理层次1.总体战略（公司层战略）公司战略的特点2.经营单位战略3.职能层战略五、战略管理过程五、战略管理过程（续）年份中国汽车产销量中国汽车产销量增长率战略管理过程第二节战略环境分析一、外部一般环境分析PEST分析PEST分析PEST分析PEST分析是为实现组织的目标而在整体上所做的谋划，包括发展方向、行动方针和资源分配方案等。第一、确定哪些产品可以替代本企业提供的产品。享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。经营单位战略（事业层战略）产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品（或服务）的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等。建造迪斯尼乐团——根据我们的想像，而不是根据工作标准供应商的研究包括两个方面开发受人欢迎的产品的革新能力五、战略管理过程（续）公司战略可以通过不同的特征表现出来。第四节组合分析认识在行业竞争可能成功的战略的性质、竞争对手对不同战略可能做出的反应等。三种基本竞争战略的区别它非常明确，能够使人受鼓舞；不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。②在其购买额中的份额大小二、行业环境（一）行业竞争结构分析1.现有竞争对手研究2.潜在竞争对手研究（1）进入障碍（2）退出障碍3.替代品生产商研究替代品生产商研究4.用户研究（1）需求研究（2）用户的价格谈判能力5.供应商研究5.供应商研究供应商的讨价还价能力波特的产业竞争分析框架（二）行业内战略群体分析战略群体间的差异主要表现2.战略群体间的竞争3.战略群体内的竞争4.企业盈利率的影响方面三、竞争对手三、竞争对手竞争对手分析的框架四、企业自身（一）价值活动的分类1.基本活动（主体活动）2.辅助活动（支持活动）图企业价值链（二）价值链的内在联系（二）价值链的内在联系（三）价值链间的联系五、顾客（一）总体市场分析（二）市场细分（三）目标市场确定（三）目标市场确定（四）产品定位图目标市场研究第三节战略选择第三节战略选择一、基本战略姿态基本战略姿态（一）总成本领先战略采取成本领先战略的原因企业获得成本领先的方式成本领先战略的弱点（二）差异化战略采取差异化战略的原因差异化战略的弱点（三）集中化战略三种基本竞争战略的区别二、核心能力在企业内外成长和扩张的战略核心能力核心能力的表现形式核心能力的检验三、稳定型和收缩型战略第四节组合分析一、公司业务组合矩阵2.矩阵分析矩阵分析矩阵分析3.分析步骤4.公司业务组合矩阵的启示5.公司业务组合矩阵的局限性公司业务组合矩阵的局限性二、指导矩阵市场前景与相对竞争力三、产品—市场演变矩阵谢谢观看