01人力资源的角色职责变革战略伙伴：StrategicPartnerHR解决方案集成者：HRSolutionIntegratorHR流程运HRProcessOperator关系管理者：RelationshipManager变革推动者：ChangeAgent核心价值观传承的驱动者：CoreValue角色角色角色角色角色角色某事业部需要整体搬迁到成都，HRP应该做什么？负责人流程图02战略管理：BLM原理与应用战略与BLM概述什么是BLM？概述战略执行领导力价值观讨论战略与BLM概述领导力是根本战略思维能力是高层管理着必备的一种能力高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及项目的执行来实现高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的战略与BLM概述价值观是基础价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分华为价值观是我们决策与行动的基本准则战略制定业绩差距与机会差距–我们在哪里？战略是由不满意/不满足激发的业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化评估业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新的业务设计战略制定战略设计战略意图组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致市场洞察了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么创新焦点进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行和处理资源，以应对行业的变化业务设计对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。（业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理）1、宏观分析2、行业市场3、竞争分析4、客户分析战略制定战略意图——我们要去哪里？战略制定创新焦点1、客户选择2、价值主张3、价值获得4、活动范围5、战略控制6、风险管理战略制定业务设计战略制定战略制定的落脚点是业务设计战略业绩或机会差距客户价值技术转变对现有的和竞争战略行业市场和宏观经济期望的业绩之间差距的对比现有的与期望的感知触发战客户选择价值主张价值获取略创新活动范围战略控制风险管理与公司的战略重点一致并作能力要求出贡献新的业务设计所要求的能力是可能的业务设计什么？包括组织、技能、考核战略性业务组合管理标准、文化和对价值网络中合市场试验作伙伴的依赖程度。战略执行业务设计是迈向执行的关键战略执行业务领导力领先模式——执行支持业务设计、尤其是价值主张的实现可将关键运作流程的设计与落实包括在内是连接战略与执行的轴心点是执行的其它部分的基础1、支持关键业务的执行，包括组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进2、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务战略执行执行—氛围与文化氛围与文化思考：如何建立与战略执行相匹配的组织能力？03组织诊断业界的定义咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。——《组织诊断——方法、模型与过程》个人理解用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的GAP，找到原因，并影响管理团队达成共识。组织诊断过程组织气氛建设的核心是团队主管组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低团队目标团队诊断与辅导活动的关键流程目标找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。方式1、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。关键活动：针对团队主管的启动邮件。2、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。关键活动：与团队主管的启动交流会。员工访谈目标获取团队的详细情况方式关键活动：1、制定访谈提纲和访谈问题2、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。获得深入答复的参考问题：1、问题