本讲主要内容一、战略创新的价值主线价值创新价值创新的案例Formule1—新的服务方式高价值的构成与价值创新价值创新的利基与途径顾客需求层级价值创新的途径二、拓展市场疆界审视替代性产品打破传统的细分市场关注顾客的顾客放眼互补性产品或服务寻找功能导向和情感导向的转化放眼未来重新划定市场疆界三、产业技术创新主导设计的涵义产品和工艺创新模型产业创新的三个阶段主导设计和未来创新的历程四、战略创新的其他例子Sephora化装品连锁店的经营模式创新例：星巴克咖啡星巴克的多维创新流通企业的战略创新康柏公司的价值创新—延伸价值曲线塞佛拉Sephora化装品连锁店的价值创新破坏性创新本讲主要内容一、纵向一体化的含义与形式案例：与瑞士的手表业纵向一体化的形式纵向一体化的程度与方向二、交易成本理论交易成本的类型交易成本存在的原因三、纵向一体化的战略收益与战略风险战略收益-避免交易成本战略风险为什么纵向一体化会损害灵活性四、成功的纵向一体化纵向一体化的成功条件五、资源外取的动因纵向一体化：企业是市场的替代物。攻击的是市场在位者，如人民捷运公司、折扣券商等，它们通过显著改变价值曲线并降低成本赢得低阶市场，进而改变竞争格局。八、资源外取的战略收益与风险七、产品-过程战略的类型买方没有任何直接影响力。二十世纪八十年代中期，惠普公司仍然是高度的垂直一体化。市场需求日益变化莫测。通过对子系统或零部件的技术创新是否可以赢得竞争优势？西方的航空公司主要完成设计和组装两大环节，发动机则由其他公司生产（如GE）。成功的企业通过以下方法减少销售成本：想要的资料可以透过馆际互借由其他图书馆取得；——内部资源集中而产生的效益争议处置期间所发生之腐蚀、延滞成本。Williamson认为交易成本之存在，依赖於有限理性、投机主义、与资产特定性等三项因素，如果此三项因素皆不存在，则不会产生交易成本。去掉这些多余的东西，就会创造一个简单、低价、低成本的业务模式，从而受到客户欢迎。的资源外取学会的定义是“资源外取是一种通过有选择地将一些功能（及其日常管理）转交给第三方供应商（3rdPartyProvider）来围绕核心能力进行的企业重新设计”。传统的满足顾客需求的方式是由哪些价值要素组成？每一单位采购需要覆盖供应商总数的1/2或1/3为什么资源外取?准一体化与准交易资源外取的主要影响因素六、资源外取决策制定资源外取决策–另一个视角技术上的差异化成本的优化J.B.Quinn（1990）等人提出的资源外取的七个战略性问题J.B.Quinn（1990）等人提出的资源外取的七个战略性问题例：某航空公司的资源外取策略七、产品-过程战略的类型产品设计完全标准化部分标准化定制标准化特制定制完全顾客定制完全顾客定制一体化的各种活动资源外取的活动八、资源外取的战略收益与风险资源外取的风险缺乏竞争力;需要。买方没有任何直接影响力。企业的产品或服务的使用背景是什么？企业怎么样能够通过提供互补性的产品或服务增加价值呢？我们是否真想长期地在企业内部制造某项产品或服务？如果想的话，我们是否愿意进行必要的以保持一种领先的地位？这对保护我们的核心能力是否致关重要？试着使每一项外包业务都只有一个供应商，而少数关键部件则除外选择那些经验丰富而且愿意致力于合作项目的供应商，不要使用竞争性的投标。缺乏竞争力;需要。锥形一体化（部分一体化）。旅店业的创新价值曲线法国的经济型旅店主要由一星级和二星级旅店组成。——内部资源集中而产生的效益例：某航空公司的资源外取策略4．重新定义产品价值（Formule1）例如：顾客对产品质量、购买的选择性和便利性有更高的要求：我们能否从一个一流的供应商那里直接购买该项产品或服务吗？随着需求量和复杂性的增加，这还是一个可行的方案吗？效率偏低：环节多而失去了专业化的效率。成功的资源外取资源外取的最终结果谢谢观看