互联网＋时代下企业转型的海尔实践1、互联网＋互联网＋××传统行业＝互联网××产业例如：互联网＋传统集市＝淘宝互联网＋传统商场＝京东互联网＋传统＝支付宝互联网＋传统出租车＝滴滴、快的、优步等互联网＋是对传统行业的升级模式，不是颠覆传统行业互联网＋时代的到来，解决了信息不对称的问题2、中国制造2025实业回归：工业化制造业复兴德国：工业英国：工业2050GE回归实业：伊梅尔特为GE指明了前进的方向：成为一家纯粹的工业制造企业。到年，工业领域将为这家公司贡献90%的利润，而年这一比例为58%。3、大众创业万众创新创新不仅限于公司，而且也存在于公司内部稻盛和夫的阿米巴：组织独立核算海尔的人单合一：员工自己面对市场，自己去创造用户需求“鸡蛋从外面打破一定是人们的食物，如果从内部打破则一定是新的生命”海尔减员：一是内部违反行为规范的人；二是累计一定时间、达不到业绩指标的人；三是没有订单的员工，尤其处于中间层的部分。海尔三种人：平台主、小微主、创客班组建设的必要性海尔战略转型当前企业管理学中企业界、管理学界、培训界的五大误区：第一大误区：都把重点放在了对企业高层管理人员战略和决策的研究与培训上，各种各样的企业管理培训班、学说、书刊都是对针对总裁、CEO而设计的，却鲜有对终端班组建设的研究与培训内容。第二大误区：研究执行力时由把执行力的大小归在中层，即高层是战略，中层是执行。实际上，执行力在终端作业层，而非中间管理层，中间管理层是监督、指导、服务的一个层级，只有终端作业层才是最终的执行者。第三大误区:高层只管战略决策，不管基层具体工作方法。实际上应该端对端，要亲自定出工作思路和工作标准，并抓出模式和样板，再推广。第四大误区：对终端作业层的研究与培训主题主要是“班组长训练”、“杰出班组长”等，忽视了整个班组建设的研究与培训，欠全面。实际上“班组建设”要比“班组长训练”内容要丰富的多。第五大误区：对班助长培训或者班组建设的内容还是围绕者生产现场的专业知识如生产管理、质量管理、6S管理、现场改善等而缺乏对班组进行现代化的、系统的团队建设培训。班组建设的必要性海尔班组建设课程提纲第一章：海尔班组建设概论第一章：海尔班组建设概论第一章:海尔班组建设概论第二章：海尔班组建设的目标第二章：海尔班组建设的目标第二章：海尔班组建设的目标松散的基层管理第三章：海尔班组建设创新观念第三章：海尔班组建设创新观念第三章：海尔班组建设创新观念第三章：海尔班组建设创新观念三.人人是CEO自主管理自主经营自主创新自主驱动第三章：海尔班组建设创新观念第三章：海尔班组建设创新观念第三章：海尔班组建设创新观念第四章：海尔班组建设组织人事创新总经理工会工会第四章：海尔班组建设组织人事创新三、班组长班组长的叫法：班长、组长、线长、工段长、车间主任、分厂厂长1、班组长的地位“兵头将尾”，班组行政管理的负责人，最基层的管理者，属于执行层，班组长既是班组生产的组织领导者，同时自己也是直接的生产者。2、班组长的作用第一，班组长的执行力影响着决策的实施。第二，班组长是承上启下的桥梁，员工联系领导的纽带;第三，班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。3、班组长的产生方式班组长的产生一般有行政任命、公开招聘两种方式4、班组长的助手班组“四大员”：技术质量员，统计计量员，安全设备员，经济核算员班组“六大员”：技术质量、经济核算、设备安全、材料工具、生活卫生、考勤。第四章：海尔班组建设组织人事创新第四章：海尔班组建设组织人事创新第四章：海尔班组建设组织人事创新第四章：海尔班组建设组织人事创新第四章：海尔班组建设组织人事创新三、班组长e)、班组长上岗后，因班组长作风问题导致投诉累计三次或连续三个月排序为各分厂的后两名，作下岗处理。f)、班组长上岗后，管理不到位，所管理班组出现连续降级现象，按《班组升迁管理规定（升级达标规定）》考核。海尔班组长（中层干部）素质要求对顾客：顾客永远是对的，内部顾客对企业：企业利益第一，敢于为工作得罪人对领导：同心同德，独挡一面对部下：以身作则，以才服人对同事：矜而不争，群而不对其他：在公司外，维护公司形象第四章：海尔班组建设组织人事创新第四章：海尔班组建设组织人事创新实施6S，就是要克服不良习惯，要有良好的修养。四、班组成员（一线员工）50件一检：通过《50件检查表》进行控制，班长每两小时检查一次。工人3E卡，日清考评，月度考评，优劣考评、专项考评，年度考评，是以市场、目标、效果为导向的精细化考评。1、确定方向和考核基准它们之间的关系是，有竞争力的市场目标转化为市场定单，完成市场定单获得市场效果，由市场效果决定市场报酬。对企业：企业利益第一，敢于为工作得罪人