目录海尔集团概况这三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，因此海尔在1999年3月提出企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国内销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。31%，应收帐款周转天数降低84.名牌战略（1984—1991）整合后的研发部门与产品事业部经济关系同样，营销渠道可以代替企业实施许多分销、服务和市场功能。----TQM：全面质量管理----TPM：全员设备管理2003年，海尔品牌产品的产量规模突破2000万台，同比增长约20％。以BOM报表为基础，全员市场链工资，推广SBU制；物流与分供方的“市场链”整合,纳入国际化供应商,实施全球化规模采购,借力整合邮政配送网络；《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业；库存资金和仓库面积大大减少一个生命垂危的病人被送进医院，需紧急抢救。优化不仅使分供方数量降下来，而且40多家分供方都是全球500强，可以参与产品前端设计，使企业整个产品竞争力得到提高！这四个本部已经被注册成独立法人，对内像是协调流程的本部，对外则是要求利润最大化的公司。支持流程与核心流程的整合（举例）以BOM报表为基础，全员市场链工资，推广SBU制；各个公司物流独立分散各个项目小组的问题又不统一，总部的统一管理职能极其乏力。海尔的发展以“市场链”为纽带的业务流程再造提出的背景基本概念组织结构变革组织结构变革目录“碉堡拆除”三部曲碉堡拆除结果目录业务流程的市场链整合SST为手段建立流程之间、岗位之间的经济利益关系（举例）海尔物流变革海尔物流变革SST为手段建立流程之间、岗位之间的经济利益关系（举例）SST为手段建立流程之间、岗位之间的经济利益关系（举例）现在，海尔的观念是：订单是天，为客户找产品。类似于人力资源、设备管理、技术中心等这些职能部门也很快被从集团管理链中“分解”出来，组成为独立经营的服务公司（支持流程），与核心流程的管理协调一致。还有专家曾经提出海尔的集团管理结构没有解决决策管理的问题，管理结构里个人意志太强烈，这种管理结构只有靠张瑞敏才能贯彻下去，没有“接班人”。各个项目小组的问题又不统一，总部的统一管理职能极其乏力。物流占用流动资金多，库存较多“BPR”后的流程循环张瑞敏也承认管理变革的结果还不能“定格”。5‰，成品仓库由整合前的29万平方米降低到目前的21万平米。抢救室里，医生急需护士配合（如递手术刀、注射、止血）。跳闸，即发挥闸口的作用，如既不索酬，也不索赔，第三方就会跳闸，“闸”出问题来。----CR：内部市场链关系管理3T—实施与执行定单的基础支持流程这个实体应该是独立经营的。支持流程与核心流程的整合（举例）因新经济和国际化需要，简单提出市场链思想和BPR思路。支持流程与核心流程的整合（举例）以BOM报表为基础，全员市场链工资，推广SBU制；2.支持流程与核心流程的整合支持流程与核心流程的整合（举例）部门整合前的研发部门与产品事业部经济关系整合后的研发部门与产品事业部经济关系3.外部市场资源与内部流程的整合目录海尔变革前的组织结构图组织结构变革1——把“金字塔式”直线结构转变成矩阵式结构的项目流程组织结构变革1——矩阵式结构的项目流程变为超事业部管理结构海尔变革后的组织结构图整合后集团同步业务流程海尔市场链同步流程“BPR”后的流程循环目录海尔“BPR”特点海尔革命的步骤海尔革命评估以“市场链”为纽带的业务流程再造的效果以“市场链”为纽带的业务流程再造的效果革命未完参考文献谢谢谢谢观看