谁是企业的第一管理者?作为车间负责人，您是否感到自己工作兢兢业业，连最起码的周末都不能安心休息，天天都在现场，但是现场问题仍让您感到头疼不已。每次在公司办公会上，总是站到被告席上，接受着上司的批评与指正；接受着销售部门的投诉；总是觉得班组管理过程中，班组长不能尽到应有责任，达不到您的要求；参加多次培训仍不见效……特别是开停车的时候,必须时刻在现场,去解决各种现场问题:员工误操作问题\设备问题\工艺指标问题\安全问题……上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理依然乱糟糟……生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找我……大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？如何对班组进行全面的管理？做为班组长,我不知道该从哪些方面进行班组建设?做为班组长,我不知道该如何管理我的组员?……1、认识上的误区：多数企业没有认识到企业班组也即是企业细胞的决定性作用，其实就象一个人一样，无任用什么药，细胞不健康、无活力，都不能解决问题。2、班组长能力严重不足：大多数班组长是技术和业务上的骨干、管理上的弱者。会做事而不会带队伍，会思考而不会沟通，能发现问题而不能解决问题，会工作而不会处理关系。个人技能强而不会利用资源……同时，个人职业素质也存在责任意识不到位情况.3、被培训遗忘的一族：绝大多数的班组长未接受过系统化、规范化的履职能力培训。……当丰田成为全球企业学习的标杆时，全球的媒体、管理学者、经济学家蜂拥而至，去全面研究丰田生产方式。有学者问起丰田老人：“谁是丰田的第一管理者？”丰田老人毫不犹豫地回答：“丰田的班组长”。是啊，是班组长这样的生产现场基层干部时时在生产现场、在终端、时时盯着员工、时时控制着产品质量、生产成本、生产进度、生产安全……如果生产基层干部不负责任、如果生产现场基层干部思维方式错了、如果生产现场基层干部不会管理……企业不可能得到发展。班组长、工段长、车间主任是企业组织中的基本细胞，是直接带兵打仗的人，是公司战略和规章的落实者，现场干部的理念和管理素质直接影响所辖班组成员。在组织中处于承上启下的关键作用，是现场一线生产的直接指挥者、辅导者和反馈者。他们的管理水平高低将最终影响公司的经营绩效。制造业的辉煌，受益于对现场和基层主管的重视，因为：赢在中层，决战在基层。中国企业发展的致命瓶颈—败在基层中国企业发展的致命瓶颈—败在基层中国企业发展的致命瓶颈—败在基层中国企业发展的致命瓶颈—败在基层中国企业发展的致命瓶颈—败在基层卓越企业的成功法宝—赢在基层三基建设—企业百年大厦的基石班组建设—企业三基的落脚点培训提纲第一章班组：企业的最小单位第二章基层班组管理标准化第三章基层班组的生产现场管理第四章基层班组的成本管理第五章基层班组的效率管理第六章员工激励第七章基层班组的团队管理第八章基层班组的员工管理第九章基层班组的事务管理第一章班组：企业的最小单位一、基层班组的基本特征1、小：这是班组结构的特点“小”是基层班组结构的一个显著特点。基层班组所属员工少则十来人，多则不过几十人；生产设备少的只有一两台，多的不过几十台；生产的产品有的只有一种，有的只有一种产品中的某几道工序；生产方式比较单一，有的是全组人员从事同一工种，有得从事同一工序，有的是几个工种或几道工序的简单组合。因此，再大的基层班组，于整个企业相比较，无论从哪个角度看，都显得小。2、细：这是班组管理的特点“细”是指任务分配细，各种考核细，管理工作细。比如从生产任务的分解、落实过程来看，企业作为一个整体，一项生产任务从分解、下达到各分厂，各项经济指标的考核对象是分厂；分厂把经过第一次分解的局部任务，按照每个班组不同的生产职能，再分解成若干个更小的局部任务下达到班组，此时各项经济指标的考核对象是班组。当班组接到这个“小局部任务”时，他要把这个仍然具有综合性的任务分解落实到班组的每个成员，班组各项经济指标的考核对象是员工。可见，基层班组的特点是：面向每一个人，考核到人，管理到人，所以基层班组是企业生产管理中最细的一个层次。3.全：这是班组工作的特点企业的任何工作都要落实到班组，都要贯彻到班组。生产计划要通过生产管理部门落实到班组；宣传学习要通过宣传部门落实到班组；成本核算要通过经济核算部门落实到班组；安全生产、劳动保护和环境卫生要通过安全环保部门落实到班组；企业内部的优化劳动组合、奖惩分配等都要通过班组长落实到班组等等。所以，班组工作是企业全部工作的缩影。4、实：这是班组长工作的特点一是指基层班组长不脱离生产；二是指基层班组长要解决基层许多实际问题，特别是劳动用工、工资奖金分配等涉及员工实际问题。基层班组长是属于“兵头将尾”的特殊地位。在员工中，基层班组长是“