NOSMOKING源头管理—用布局减少浪费选用适合U型布局的设备实施一人多序—标准作业确保设备运转—TPM确保生产顺利的品质保证提高现场管理水平—5S稳定运行的基础—平准化生产减小批量的利器—快速换模快速信息传输和高效率物流—看板系统不断追求完美何为精益生产企业在社会中生存，其生存的理念应为以下三点：必须获得利润，即为股东赚到钱。必须为社会提供好的产品。公司发展的同时，员工的收益也跟着同时发展。所有的活动都必须围绕着核心目标展开；整体效率和个体效率完全不同；设备“利用率”并不影响成本；表面效率和实际效率不一样；换个角度来看“精细化”管理。负荷率和可动率是不同的概念正确认识成本和效率如何认识成本和效率正确认识成本和效率挑战“精细化”管理中国管理进入的误区5、有了想法立即行动；·整体能力协调在运送货物时必须见到看板，没见到看板时绝不行动。在运送货物时必须见到看板，没见到看板时绝不行动。事实上，看板作为一种工具，它能使员工带着“管理自己工作”责任心去执行丰田生产系统。实施一人多序—标准作业选用适合U型布局的设备M－６八、减小批量的利器—快速换模零件箱是B型，每箱之中装放20个零件，这张看板是发行的八张看板中的第四张。完善设备检修保养制度（真因）5、有了想法立即行动；其实在问题面前最好的办法是迎着困难上。九、快速信息传输和高效率物流—看板系统精益思想：由最终用户来确定，价值只有满足用户需求才有存在的价值。4、必须把看板枚数减小到最小程度。将转换标准化·设备小型化、专用化实施一人多序—标准作业显示如下信息：制造这种零件的前工序是锻造，后工序是机加工，指示后工序的搬运工到锻造部门B—2位置领取齿轮。在运送货物时必须见到看板，没见到看板时绝不行动。管理必须首先从管“理”开始；九、快速信息传输和高效率物流—看板系统1小批量多频次运输提高效率和强化劳动不同换个角度来看“精细化”管理。必须获得利润，即为股东赚到钱。未对排水管及时检修车型SX50BC后工序·故障分析与故障源对策实施一人多序—标准作业·物流方式JIT源头管理—用布局减少浪费显示如下信息：机械加工工序SB—8，必须生产SX50BC－150型轿车用的曲轴，生产完的曲轴放在零部件存放场F26—18处。7个“零”目标7个“零”目标零目标制造型企业7大浪费：1、制造过剩（成品库存，在制堆积品）2、等待。（工艺不平衡）3、搬运。（路线不合理）4、加工。（物耗，非增值作业）5、多余动作。（动作不合理）6、库存。（资金占用）7、不良品。（修理，检测重复）各种浪费中两种浪费最为严重第一是人太多第二是库存太大八、减小批量的利器—快速换模快速换模七大手法制造周期对系统运作的影响九、快速信息传输和高效率物流—看板系统应按售出情况从事生产传统的生产方式使用生产计划来指导工厂内生产，而由于计划会改变，所以泛滥的信息会导致过度制造。每道工序每天会收到计划，并按照计划生产，并不考虑后工程的需求。因此，中间在制品会急剧增加。按售出情况进行生产看板的起源，是从超级市场放置货架上所启发出来的灵感，并加以演化后而产生的，它的基本想法其实很单纯，就是顾客所需要的物品能在其需要的时候，得到他需要的数量。这种观念，经由丰田公司加以运用后，就成为今日的看板管理方式了。看板的类型存放场架号背编号F26―18A5―34工序名称产品名称曲轴产品代码56790－321机加工车型SX50BC－150SB－8显示如下信息：制造这种零件的前工序是锻造，后工序是机加工，指示后工序的搬运工到锻造部门B—2位置领取齿轮。零件箱是B型，每箱之中装放20个零件，这张看板是发行的八张看板中的第四张。看板是为了发布生产指示、领取指示或作为目视化管理的工具。看板是为了实现丰田生产方式的核心内容“准时化”而使用的管理工具。所以，如果不具备构成丰田生产方式的制造技术的基础条件，或者破坏了有关规则，那么，尽管使用了看板，非但不能充分发挥其功能作用，反而会带来灾害。要运用看板管理方式来提高生产效益时，必须先具备4个必要的前提条件：1、后工序向前工序领用方式2、平准化生产3、品质保证4、严守看板运行的规则1、后工序在必需的时候，只按必需的数量，向前工序去领取必需的物品。a如果没有看板，领取一概不能进行。b超过看板枚数的领取一概不能进行。c看板必须附在被运送的实物上。2、前工序仅生产被后工序领取数量的物品。3、不合格品绝对不能送到后工序。4、必须把看板枚数减小到最小程度。5、看板必须适应小幅度的需求变化。（通过看板对生产进行微调整）A、低水平的物流也会导致物品滞留，造成制造周期长，库存量加大。B、高水平物流讲师：谢克