本届世界杯德国队的体能、心理、组织和装备人员就多达40人。人员编制的概念岗位岗位设计的驱动因素岗位设计的原则岗位设计考虑的主要方面什么是定编？然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定－必须在企业业务发展方向已定的基础上进行；以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。3、确定管理人员数量1、编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。2002年业务人员数（人）其他行领导交办的工作；包括从事成本分析、成本费用核算、预算编制、收支帐务管理、税费缴纳、固定资产管理等岗位。预算控制法：通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。这主要是基于以下两个方面的原因：公司2002年业务人员人均经营利润44万元，市场上服务行业业务人员人均经营利润80万元（资料来源是基于SaratogaInstitute数据调查，按照经营利润口径计算出结果。三、我们在人员编制过程中遇到的问题另外，也可以考虑运用预算控制法进行员工数量控制某城市商业的愿景和近期战略定编的原则岗位设计在企业岗位管理流程中的位置总部与下属分公司的关系计算业务人员数量的关键指标在业务部门间人数的分配原则还应该是价值指标，参考其他各种因素进行。2、新产品的研发和宣传工作公司业务部的决策流程和汇报关系4、依据本行业业务人员与职能人员比例，参考公司数据，确定本公司的职能人员数新产品的研发和宣传工作；在这种情况下，下属经营机构如果未能完成利润指标，费用同时也会被要求做相应减少，其中人力费用是主要的组成部分。另一种是员工工作模式（如向项目管理方式转变）情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下的人员需求作出分析。企业文化的建立和宣传我们主要参照两方面数据，一是员工数据，公司职能人员与业务人员之比约为1:1.竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。包括从事成本分析、成本费用核算、预算编制、收支帐务管理、税费缴纳、固定资产管理等岗位。流程优化法:根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。人力资源管理（招聘、培训、薪酬、激励）（1）职能人员与业务人员比例。然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定p=12.组织分析法:这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。关键使命法:岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。流程优化法:根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。组织分析法:通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。关键使命法:通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。流程优化法:适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。标杆对照法：适用于不太精确的项目范围。劳动效率定编法:根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。业务数据分析法:根据企业的业务数据（包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等）和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。本行业比例法:在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员。按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法：一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。预算控制法：通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。业务流程分析法管理层、专家访谈法（德尔菲法）毛确定流程层次及其关键成功因素明确主要增值活动、业务流程和辅助流程根据企业战略目标和主要工作流程设计企业组织架构－某城市商业组织结构图根据企业的市场和自身的情况，确定了本企业的管理模式为操作管理型公司业务部的关键职责同时，明确各部门在主要职责上的决策流程和汇报关系例如，公司业务部内工作可再按不