讲课提纲第一讲建立选人的总原则和标准1.1“选人”中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱”？1.2对“选人”的基本认识对选人的基本认识1.5科学的选人策略能为企业增值1.6选人的基本公式1.7现代企业招聘工作发展趋势（发育人力资源管理功能体系）1.8建立科学的选人观（总原则和标准）什么是科学的选人观?企业文化核心的重要组成部分，企业选人工作的总的指导思想。是对企业长期实践过程中形成的人才管理思想的提炼和总结。第二讲设计有效预测实际业绩的选人评价标准外交官评价标准取得的具体流程：全球众多政府部门、军队、企业等。2.2冰山模型与素质（胜任素质要素）行为原因的分层模型胜任素质要素与绩效的因果关系胜任素质模型的定义定义2：从微观角度讲，就是定义出某一职位的关键能力（KeyCapabilities）以达成某一绩效目标，落实到行为要素上；从宏观角度讲，就是定义出所有关键职位的关键能力，即，使企业在适应外部环境过程中不断调整自我、保持企业持续发展的综合能力，即企业核心竞争力。2.4胜任素质模型的重要价值“才能评鉴法＋战略导向弹性设计法”结合才能评价法建构：以Is－－现有员工能力素质为起始点；现有员工才能评鉴，并结合业绩状况区分优秀业绩员工和一般业绩员工员工，找寻和研究两者之间的能力状况和差距，以此确定优秀绩效所需的综合性能力素质。☆通过访谈等方式，找出长期工作过程中形成的确保某职位工作高绩效的关键能力，对此进行研究分析、总结、提炼。同时，参照所在行业的标杆企业（公认的本行业领跑者、具有一定实力的企业）的职位关键能力通用模型，初步形成本企业职位关键能力特征。☆对职位关键能力模型的评估与确认。☆在实践中推广应用，再总结、再提炼。战略导向弹性设计法建构：以Want－－组织愿景和目标为起始点；基于组织战略目标和事业计划，辨识及使用对组织及职位的未来假设，提出对每个胜任能力力的职位角色、职位成果、成果之品质标准及行为指标。2.7企业直线经理（中高层管理人员）关键能力通用模型（设计职位考察维度）第三讲行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的素质3.1.1对人才测评的认识3.1.2人才测评方法介绍面试法，面试分为口试和操演考试两种，面试是在真实的情境中对应试者的知识、智力、技能、技巧、素质、人际关系、口头表达能力、动机、兴趣、爱好、理想、品德等要素进行有效测评。其优点是直接、简便、灵活。缺点是面试多为个别测试费时费力；同时，应试者和主试者易于受情绪影响。面试法（FACETOFACE）心理测验法，心理测验是对人的智力、潜能、气质、性格、态度、兴趣等心理素质进行有效测评的方法，在测评中主要采用心理量表来完成。评价中心法，它包括多种以测评管理素质为中心的评价活动，被测评的人会被要求在模拟的情景中扮演某种角色。类我效应：人总喜欢与自己相像的人第三讲行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的素质直觉的有限性（直觉又是危险的）直觉：心理捷径，是一种简单、快速而有效的思维策略。初步筛选阶段（重点拿鱼）面试情形：由刘涛亲自担任主考官，在半小时里，他对第一位候选人问了三个问题：生活态度：判断J—知觉P主要应用在战略性人才规划、人员甄选调配等人力资源管理工作中。①面试考官在结束面试后，一定要相互交流1对心理测评的基本理解运用心理测评工具辅助选人●不同职位，考察侧重点不同。5科学的选人策略能为企业增值直觉：心理捷径，是一种简单、快速而有效的思维策略。缺点是面试多为个别测试费时费力；4MBTI职业性格测试介绍关键点掌控第四讲打一场招聘项目运营攻坚战（一）4.1什么是打一场招聘攻坚战?4.3备战：目标“海选”——“全面撒网”——应聘者申请收集阶段①岗位职责的设计②任职条件的设计重点拿“鱼”——简历初步筛选阶段简历初步筛选的关键点掌控(2)工作经历比学历重要(职位不同，考察侧重点不同)(3)要善于发现简历上的疑点4.5“一网打尽”-----面试面试直觉管理透视面试直觉(从心理学角度)透视面试直觉透视面试直觉透视面试直觉透视面试直觉4.5.3如何管理直觉？第五讲打一场招聘项目运营攻坚战（二）面试技巧（佐证直觉）面试考官的要求面试考官提供如下信息给予候选人5.1.3提问题——提什么问题？怎样提问题？(1)提什么问题？设计职位考察维度（2）怎样提问题？●行为性问题：着眼于事实而不是虚构。收集应聘者过去的行为表现预测未来达到预期业绩。A.引导：请你描述一下你跟客户打交道最好的例子，好吗？B.探询(追问)：对应聘者回答的内容进行进一步的询问C.总结：对应聘者回答的内容进行总结D.直接了当：请给我讲一个。。。的例子？E.理性问题理念性问题。例如：如果你将不得不改变工作安排，以适应变化中的要求，你将有何感想？重点关注