1、国外大型汽车集团公司供应商数量比照2、国内主要汽车厂供应商数量比照（2002年）（2）集团供应商总数——2003年5月统计情况4、同行业资源状况对比——2002年统计资料国外各大汽车集团采取减少平台，提高零部件通用化程度，进行总量合并，实现规模经济的战略。雷诺公司和日产公司合作的主要目的通过实施平台战略，扩大总成和零部件的通用化程度，统一降低采购成本，2000年到2002年三年时间降低采购成本33亿美元。汽车制造企业将在全球化竞争的态势下，从零散的零部件供应商采购模式向从少数系统供应商采购模式上转变，从单一零部件采购转变为系统采购。许多主机厂都把供应商作为自己的延伸网络或企业的一部分。（参考采购协会的CPP和CPPM）●与供应商建立战略伙伴关系4、集中采购管理的方向（原材料、零部件、设备和服务等）作出采购战略决策，并完成重要物资采购的关键环节。3、发挥集团规模采购优势。利用供应商创新，加速生产深度&开发深度的变化。采购系统整体管理和协调水平不高，难以实施监控C、集中决策组织——集团公司采购部短时间内难以改变和规避风险（参考采购协会的CPP和CPPM）汽车制造企业将在全球化竞争的态势下，从零散的零部件供应商采购模式向从少数系统供应商采购模式上转变，从单一零部件采购转变为系统采购。整合的质量不高，给生产供应造成影响。b、建成采购物流管理体系。（1）采购活动以先进的采购管理信息为支撑，实现采购信息的快速传递与共享。4、集中采购管理的方向（原材料、零部件、设备和服务等）a、建立集团公司统一的电子商务平台（1）明确职能定位、职责范围；市场需求前期采购集团组织中心化3、全球采购：高技术低成本供应商分级管理（二）采购：由“双赢”向“四赢”（供应商、客户、主机厂、社会）发展。集团整体利益至上。1、加速资源网络建设，增加对采购资源的控制和调配力度。（1）采购活动以先进的采购管理信息为支撑，实现采购信息的快速传递与共享。（2）有一支优秀的采购人才队伍，他们能从众多生产同类产品的供应商中选出最具竞争力的供应商，而不仅仅是价格便宜。（3）规模=>寻找规模共性（4）品牌=>充分发挥集团公司的品牌优势（5）信誉=>规划的合理性和的一致性，并保持与供应商的战略伙伴关系。2、增强集团公司采购体系的竞争力，使其成为集团公司市场竞争的核心优势。（1）适应大集团管理的采购组织结构。（2）一汽集团的所有子公司都应按照同一采购流程和标准，来从事采购活动，这一标准以“高效、控制、简捷、增值”为标志，能充分体现一汽的总体战略思想和企业文化。1、建成集团采购资源网，统一资源配置2、全球采购目标3、发挥集团规模采购优势。4、集中采购管理的方向（原材料、零部件、设备和服务等）5、建成采购管理体系，实施采购全过程的监控。采购资源网建成供应商、制造商和客户合作的物流信息技术平台建成高起点的物流信息网络物流中心五、实施方案与措施现有资源2、构建采购管理平台3、明确采购责任、统一组织功能设计保证流程贯通（1）集团采购部以优化资源配置、目标成本控制、质量能力认证和确定采购策略为重点；子公司采购部以日常的采购供应业务为重点。（2）以《采购控制程序》等18个程序文件为主线，进一步优化采购流程。（3）对各类物资的采购逐步形成一套集团统一的采购标准、工作程序和业务表单。（4）通过“运控”体系对采购流程的全过程进行监督，确保采购流程的畅通。为此：A、完善、统一系统功能设计，为有效实施管理运行控制做好基础工作B、强化采购委员会对系统的运控作用C、集中决策组织——集团公司采购部系统组织功能设计、划分采购责任、制定采购标准模板、培训采购技能、运行绩效评价。为产品开发提供资源支持、组织实施生产准备。作出采购战略决策，并完成重要物资采购的关键环节。统一进行供应商质量评审、实施采购信息系统。D、分散操作组织——子公司采购部完善“六种功能”——生产准备功能、价格管理功能、订单功能、仓储功能、信息功能、质量管理功能。质量评审的功能集中于集团采购部。E、采购流程与职能定位采购政策手册中国第一汽车集团公司2001年2月零部件、原辅材料采购控制流程图在一年内初步构建一汽集团的采购专业人员认证知识体系。（参考采购协会的CPP和CPPM）对集团内各级采购人员进行培训，2年内基本实现专业采购人员认证资格上岗制（综合评价职业道德、业绩贡献、学历、专业、工作阅历、考试成绩），未取得认证上岗资格的待岗培训，提升全集团的采购队伍素质。在公司采购部培育一批专家型核心人才。国外各大汽车集团采取减少平台，提高零部件通用化程度，进行总量合并，实现规模经济的战略。利用供应商创新，加速生产深度&开发深度的变化。由于短期内信息平台难