第四章内部环境：公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。以资源为基础的竞争优势理论提出:取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的决定性影响。资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。环境因素和公司特点共同决定了公司战略和利润率资源一、企业的资源管理学的资源观资源的种类资源的种类资源的基本属性资源的价值资源的评价标准资源竞争以资源为主线的管理能力是随着时间的推移，利用有形资源与无形资源之间复杂的交互作用而产生的结果，是建立在发展、传播信息和知识以及企业内部员工之间交流与共享知识与信息的基础之上的。企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法。能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、组织能力、技术开发能力等。能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链分析有很大的重合）有关企业能力的传统分析方法有关企业能力的传统分析方法有关企业能力的新视野知识管理和持久性竞争优势三、核心能力为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。核心能力已经成为当今最为流行的概念。核心能力的含义：“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。”——普拉哈德、哈默核心能力的含义核心能力的识别：一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。1、有价值的能力——核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是随身携带。沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。核心能力的识别：3、难于模仿的能力——是其他企业不能轻易建立的能力。核心能力是不同技能的有机融合。是公司的战略性资源。一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基于特定历史条件；界限模糊；复杂性。英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推出新一代功能更强大的芯片。许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是其竞争优势的首要来源。核心能力的识别：5、可转移的能力——核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。宝洁公司在产品开发和营销方面的核心能力；佳能公司在图像显示技术方面的核心能力。案例：柯达公司的核心能力资源和能力是否有价值作为战略能力的核心竞争力核心能力与核心产品案例：佳能公司的核心能力与产品核心能力与产品平台核心能力与产品平台（续）核心能力的表现在实践中，各个公司所表现出来的核心能力多种多样：生产高质量产品的技能，创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统的诀窍，新产品的快速开发，提供很好的售后服务的能力，选择良好的零售地点的技能，开发受人欢迎的产品的革新能力，采购和产品展销的技能，在重要技术上的特有知识，研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系，同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能，综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。核心能力的管理1、选择核心能力的培养方向案例：SKF公司2、制定培养的步骤连锁餐饮业的五力3、核心能力的展开4、核心能力的保护核心能力的培育手段1、知识和人才正成为关键的资产和核心能力的源泉2、通过组织设计获得竞争优势建立共同愿景扁平化组织学习型组织知识管理创新力塑造跨职能多部门的团队决策与管理的改进企业文化奖励制度3、与拥有互补优势的公司组成战略联盟资源共享，优势互补4、兼并收购拥有公司所需专长的企业缩短核心能力的培育时间四、价值链分析竞争优势与价值链案例：人民捷运公司价值链的概念辅助活动辅助活动物流的输入物流的输入市场及销售销售及市场服务采购技术开发人力资源管理公司基础结构价值链的构成价值链的关键环节价值链分析1、识别活动案例：制衣业企业的基本活动2、分析活动的意义和效率3、价值链的改进辅助活动Service通过把自身缺少能力的业务外包给更加专业化的外部供应商而使本企业专注于创造价值的核心竞争力利用价值链概念...价值链是整个价值系统的一部分供应商价值链渠道价值链购买者价值链某一行业中企业的价值链各异，反映每个企业独特的特性:五、SWOT分析：确定公司资源的强势和弱势，外部机会和威胁2、确定公司的