目录中国企业战略管理中常见的问题和误区流浪汉现象追星族现象计划、战术代替战略现象个人意志代替战略赶鸭子上架现象见异思迁现象事后诸葛亮现象见树不见林现象目录战略管理战略制定的目的多元化经营的战略目的战略管理的五项任务使命、愿景和战略的区别影响公司战略的因素公司的战略应包含哪些内容预测竞争对手的能力战略管理的着眼点战略制定金字塔战略构架在哪儿竞争如何竞争价值方案如何竞争：通过价值方案影响顾客何时竞争何时竞争目录制定战略的步骤—宏观环境和行业分析宏观环境分析政治制度、体制政府的稳定性特殊经济国际政治外贸立法对外国企业的制度就业立法……制定战略的步骤—宏观环境和行业分析市场结构四种基本市场结构、特点及战略行业的成本特征及相应的战略选择垂直一体化的优劣势采取垂直一体化的条件和战略加入WTO对行业的影响行业变革的驱动因素波特五力模型考虑因素五力模型与战略行业/产品生命周期行业/产品生命周期各期间的特点（一）行业/产品生命周期各期间的特点（二）外部因素评价矩阵（EFE）制定战略的步骤—企业资源与能力评价评估公司的资源和竞争能力公司目前的战略及其运行效果如何资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT分析)内部因素评价矩阵（IFE）公司内部资源描述矩阵对于活力资源周围的资源，企业应当给予高度的重视核心能力的定义核心能力的两个类别核心能力的两个类别评价核心能力评价核心能力评价核心能力评价核心能力评价核心能力创造核心能力创造核心能力创造核心能力创造核心能力创造核心能力创造核心能力保持和提高核心能力公司保持长期增长和发展所需的能力优势资产可增长技能特殊关系从能力到优势加入WTO后，行业内是否取消外商的限制，关税如何降低，分几年进行，进口配额是否增加，何时取消评估优秀的洞察能力则更加复杂。促进获得多元化公司中只能基础上的战略匹配利益困难在于能否将培育的能力有效地在整个组织中传递分析本公司价值链上成本的构成，找到高成本的关键环节，对与竞争对手的各个环节进行比较，找到成本差异。计划代替战略现象获得有吸引力和持久的市场附加值（MVA）何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：可以调整战略以适应不同地理市场的需要专门化，谋求小块市场份额同前向渠道/联盟紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会业务单元或分公司内部职能活动的领导有些人认为他们所做的每一件事都是核心能力，这一点在成功的公司中尤其突出。面对的不确定性较低，多数公司试图遵循旧的游戏规则战胜竞争对手优势是允许核心能力在一个培育的环境下得以发展。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行"二次创业"，实施跨行业经营战略之时，由于目标的"远大"、战略的"宏伟"，企业一时难以网罗足够的人才核心能力的形成和提升多元化公司的战略匹配分析-考察竞争优势潜力多元化公司的资源与业务单元的匹配关系多元化经营面临五大风险（一）多元化经营面临五大风险（二）多元化经营面临五大风险（三）多元化经营面临五大风险（四）多元化经营面临五大风险（五）公司的成本是否有竞争性战略成本分析公司价值链体系行业价值链体系获得成本竞争力的战略选择获得成本竞争力的战略选择公司的竞争地位如何公司竞争地位强势和弱势信号公司面临的战略问题是什么制定战略的步骤—提出战略展望提出公司的战略展望制定战略的步骤—设立战略目标和财务目标战略目标战略目标制定战略的步骤—评价、制定和选择战略制定战略的分析方法及问题运用SWOT方法应注意的问题及误区波士顿矩阵（BCG）波士顿矩阵的传统观点和我们的新观点行业吸引力矩阵（GE矩阵）行业吸引力和竞争地位的确定战略聚类模型（大战略矩阵）战略地位与行动评价矩阵（SPACE）企业的持续发展需要三个层面业务的支持企业发展的核心问题是寻找第二层面业务并使其迅速发展为第一层面，同时为未来发展埋下第三层面业务的种子制定战略的步骤—战略实施战略实施的重要性原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成"游击战"，"打一枪换个地方"，结果企业却"在运动中消灭了自己"。循序渐进的演化方式，公司试图建立一项核心能力，同时相关人员也从事他们的日常工作；保持低姿态，让别人去承受最初启动的痛苦，然后当有人受够了这一切，希望退出时，进行廉价收购。为争夺公司的资源和得到公司的重视，可能引起部门之间的过分敌对情况获得有吸引力的经济附加价值（EVA）方面的业绩SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。创建支持战略的文化，行使战略领导权利建立预算将足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动中。内部因素评价矩阵（IFE）竞争优势并不要求公司在每一项业务方面都具有高超的能力，可以将那些影响竞争优势和那些对竞争优势影响