业务技能培训业务技能培训组织架构调整的目的——支持关键流程运行本地网组织架构设计的原则在收支两条线的指导思想下，三种不同的本地网定位要求本地网和上级部门具备不同的权责FT移动通信可以按地理区域设立：AMERITECH前的SBC组织架构选择方案，应与集团事业单元的设置方向保持一致县局营销中心新组织架构详细说明网络中心组织结构与职责*网络中心新组织架构详细说明领导：公司总经理主要业绩考核方面领导：总经理修改公司/部门的经营计划和财务计划签署日期：_______________发约人2姓名：___________协助业绩落后者，避免人员流动或降级使命是：“追求技术及创新能力，领先市场、品牌、渠道“--CEO具备有效的市场资料作按对经济效益影响权重60%，可控性权重25%，可测性权重15%，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案目前中国电信的成本核算体系尚不完善，因此无法科学地将全部成本分摊到本地网，因此尚不具备将本地网定位于完全利润中心的条件规划包括政府部门要求规划包括预算编制需要定期（每周、月度、季度、年度）的KPI考核会，按各事业单位关键的经营指标（离网率、营销支出…）监控管理在激励杠杆上，中国电信严重缺乏员工职业发展机制和奖励制度，应设计一套与业绩明确挂钩的制度，寻求改善具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致，强调授权与责任，不接受如“市场不好”这样的藉口发约人2主要业绩考核方面实施效果绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素突出并保障高价值客户的服务KPI概述及关键点介绍定性考核（重大事项考核）指标总共有14条____________签名：____________业绩理念调查主要结论AustinVentures一个指标由多个部门、责任划分不清规划质量-数据支持及分析双方签署业绩合同的利益是一致的明确的使命为公司上下所熟悉并作为一切决策的依据网络资源调配流程（SLA）主要的控制协调杠杆：以经营管控和计划/流程为核心的管理A部门将奖金分解到个人为计算简化，通常多用5的倍数（如,23%调到25%），同时根据3.发约人1姓名：___________本地网目前的业绩衡量体系与国际流行的考核体系的比较业绩考核体系与激励奖惩机制的近期及远景目标绩效管理总体流程绩效管理流程综述如何制订关键岗位KPI第一步:通过价值树分解电信行业及本地网的价值体系，可以明确电信企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门并确定公司高层管理的财务指标除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累关键业绩指标1’’=xx关键业绩指标2’’=xxKPI指标分解的原则（1/9）分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整（2/9）明确KPI的计算和数据来源也是帮助完善KPI体系的必要步骤（4/9）指标定义举例定性指标需要用分级评估表的形式予以明确（5/9）举例:企业发展部绩效考核指标总结（8/9）企业发展部绩效考核评分表（部分)(9/9）关键点3、确定具体岗位的KPI，形成业绩合同KPI制定在实际操作中可以分四步走1、指标罗列实例2、KPI筛选3、确定权重用月亮图确定各KPI初步权重，并进行简单调整，得到初选权重4、修改确认关键点4、与KPI挂钩的薪酬体系本地网的薪酬体系中增加浮动工资比例，特别是管理层和营销部门（1/3）KPI带来哪些改变？部门的业绩指标进一步分解到各班组、岗位，落实责任课程重点小结*企业追求业绩的强弱程度和特殊习惯本调查以事实为基础比较中国电信与世界级公司的差异差距具体表现在以下方面中国电信的2个杠杆均有欠缺不足之处中国电信的业绩理念概观－集团、省公司、本地网对比（1/2)更具体地看业务与管理流程，集团、省公司、本地网之间有差别，两省之间也有差别管理杠杆的比较—人力资源管理为主的管控管理杠杆的比较—财务为主的管控管理杠杆的比较—营运为主的管控资料来源：中国电信问卷调查资料来源：中国电信问卷调查资料来源：中国电信问卷调查组织各层级对五大基本要素的看法也存在某些差异（1/2）组织各层级对五大基本要素的看法存在某些差异（2/2）调查发现中国电信在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比存在相当差距江苏谢谢观看！感谢观看