幼儿园管理改革的必要性一、现代学校管理的层次什么是战略管理？战略制定：认识组织的外部机会与威胁，认定组织的内部优势与弱点（SWOT分析），确定组织的任务，建立长期目标，制定可供选择的战略及选择特定的实施战略。（战略、策略、战术）（后）战略实施：要求组织形成年度目标，制定，激励员工，配置资源，使已制定的战略得以贯彻执行。实施活动包括培育支持战略实施的组织文化，建立有效的组织结构，适时调整组织发展方向，制定预算，建立和使用信息系统，将员工的报酬与组织的绩效挂钩，……。战略实施往往被称作战略管理的行动阶段。战略评价：是获得战略实施情况之信息的主要方法。战略评价的3项基本活动包括：（1）重新审视外部和内部因素（由于外部和内部因素处于不断的变化之中，所有战略都会需要不断的调整和修改）；（2）度量业绩；（3）采取调整措施。管理中要倡导与鼓励“创意设计”只有这样才能有发自内心真切的赞赏、相信我们的老师和学生，营造了学校激励创造的创造教育氛围，提高管理效率。大力支持与规范管理应该成为上海学前教育一道亮丽的风景线。教育是服务，幼儿园的发展依存于师生，因此幼儿园管理应以师生为中心。校务委员会校长收集信息和资料并及时作出逻辑分析和判断，是有效决策的基础。闸北八中对东沟中学的管理思想幼儿园进到民办，政府仍然要大力支持，才能使幼儿园有一个稳定而可持续的发展。5、构建以矩阵式为基础的组织形式。作为领导者的管理需要理念3、学校组织结构变革要努力满足学校改革发展主要任务的需要一些幼儿园的规划制定水平明显提高（虹口）（三）制度建设与系统有效建立目的--理念、目标、思路与策略理论指导完成目标五个环节（备课、上课、评课、说课、教学质量监控）的教学常规管理，班主任工作常规2、构造矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对组织发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。3、制定行动对策SO对策：最大与最大对策，即努力使这两种因素都趋于最大。WT对策：最小与最小对策，即使这些因素都趋于最小；WO对策：最小与最大对策，即使弱点趋于最小，机会趋于最大；ST对策：最大与最小对策，即努力使优势因素趋于最大，威胁因素趋于最小；“如果我们不能评估一个活动，那么我们就无法控制它；清醒于课堂教学的现状理论指导完成目标大力支持与规范管理应该成为上海学前教育一道亮丽的风景线。3、学校项目管理的最大受益者是学生，学校管理智慧的丰富和教师专业发展的提速，其指向都是为了学生的发展，都在为学生的全面和谐发展拓展更广阔的空间。对幼儿园重复发生的事情实施流程化、环节精细化管理，保证质量的稳定。制定任建立长制定、评价制定度量和领导的作用是将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并营造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。五个环节（备课、上课、评课、说课、教学质量监控）的教学常规管理，班主任工作常规R----相关，必须与最终要达成的目标相关，而不仅仅为了便于测量民主决策，形成命运共同体，是组织成员而非雇佣者。(2)打破教研、科研、德研之墙，建立真正的课程核心地位和教师成长之路；什么是SWOT分析？战略管理的主要阶段包括战略制定、战略实施和战略评价。管理、服务、协调要求及问责对成熟教师也是多使用少培训，因此教师流动率相对较高，这往往会使幼儿园在保持经济效益高水平的同时丧失了很多学校文化建设的机会。粗放型管理与制度的空泛化学校提出了以“互动课堂、效率课堂”为主题的阶段式教学工作新思路。上海示范幼儿园的战略管理二、校政管理的主要内容（一）从管理者走向领导者：（幼儿园是我的，还是我是幼儿园的？）世纪建平的教学领导作为领导者的管理需要理念闸北八中对东沟中学的管理思想（二）组织结构与职能转变以“绩效问责”为核心的学校治理结构教导处、学生处、总务处等（管理、评估、服务）“顾客”中心，服务为先，互利共羸减少管理层次，管理重心下移六师附小职能部门开放化、服务化知识管理----服务、指导、协调项目管理：全员参与，让更多的人负责项目管理的条件项目管理流程（三）制度建设与系统有效系统管理与精细管理ISO9000质量体系的启示侨光中学东沟中学平三小学：从细节开始，将每一件事做精致、做出灵性！（四）绩效考核与多元评估绩效评估标杆管理（基准）法英国的PSA评估框架SMART标准关于“转制幼儿园”关于“转制园”的思考与建议1、学校组织结构的变革要体现现代管理的理念2、学校组织结构变革应渗透现代学校制度建设的重要价值取向3、学校组织结构变革要努力满足学校改革发展主要任务的需要4、学校组织结构变革要讲究策略5、学