专题三：全面预算管理第一节全面预算管理的含义和内容第一节全面预算管理的含义和内容（三）滚动预算与零基预算滚动预算（rollingbudget）预算期是连续不断的，始终保持一年。凡预算执行一个月（或一个季度）后，即根据前一个月的经营成果，并结合执行中发生的新情况，对剩余11个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算。编制滚动预算示意图零基预算三、全面预算的构成内容销售预算第二节公司预算管理制度体系法人治理结构中的权力分层与预算管理三种预算方法的比较编制预算的组织工作董事会预算委员会的定位：单纯的智囊议事机构，没有预算决策权兼有预算智囊和一定预算决策权的机构预算委员会仅仅是董事会职责的延伸和具体化，它不能取代或超越董事会的职能，下列议案须由董事会或股东大会负责审议批准。公司资本性预算公司年度整体经营目标和基本方针公司年度全面预算方案公司年度财务决算与整体预算奖惩方案审议有关利润管理的、规章、制度等；组织有关部门对目标利润的确定进行预测；审议通过目标利润、预算编制的方针和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改善对策提出建议；在预算编制和执行过程中，对预算执行单位之间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调；将经过审查的预算提交董事会审批，通过后下达正式预算；审查、分析预算的执行情况，提出改善的措施；根据需要，就预算的修正进行审议，提交董事会做出修改预算的决议。战略、规划与预算预算管理：战略管理工具战略与预算导向企业生命周期与预算导向***公司的预算目标三、预算编制程序与方法预算编制的时间安排宝钢集团年度预算编制时间节点中石油的预算编制全面预算编制的基本观念四、预算监控与调整制度五、预算执行与报告预算信息流组织需要通过分级核算、逐级汇报的方式实施，具体要根据预算执行的组织形式来确定预算报告制度应该符合以下基本要求：每周五下午，公司总经理、各部门经理必须参加预算周例会。各部门经理陈述本周部门完成工作的情况，下周要进行的主要工作，其中哪些工作需要其它部门配合支持、公司给予资源支持等。公司高管评价上周各部门工作的执行情况，协调各部门的工作，给予部门完成工作的资源支持，明确下周工作重点、责任人、完成时间及督办人。部门费用预算报告主要预算项目红绿灯信号分类表信号分类成功实施预算管理的条件与要点：超越预算（BeyondBudget）杰克·韦尔奇的赞赏“超越预算”的理念。他曾说：“预算是公司发展的一大障碍，应该彻底地放弃预算、预算根本不应该存在。制定预算就等于追求低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标”“预算已经过时了”的观点得到了不少人的响应杰克．韦尔奇对预算的评价预算存在的问题韦尔奇有什么更好的预算制订方法？全面预算管理的流程总览0模版快速运用如何提高可行性？行动预算松弛（budgetaryslack)产生的原因预算松弛问题的避免方法（一）“真实诱导预算法”下的奖罚情况预算松弛的避免方法（二）预算松弛的避免方法（二）预算松弛的避免方法（二）（1）如果预算额为50,000个单位，并且实际业绩等于预算那么，奖金总额＝0.2×50000＝10,000元。预算松弛（budgetaryslack)预算管理作用重要性排序（最重要的项目序号为1，最不重要为9）指出问题，发出危机防范讯号，适时监控风险变动趋势，谨防风险恶化，并责成有关责任人做出解释与限期改进计划6060606060预算参与者理解管理层的两难境地各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础每周五下午，公司总经理、各部门经理必须参加预算周例会。审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改善对策提出建议；预算管理作用重要性排序（最重要的项目序号为1，最不重要为9）影响战略的内外部因素分析基本做法：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足扣X。公司预算目标为目标利润，目标利润的确定按照同行业标杆企业的报酬率及公司资产的实际状况以及市场情况等加以确定。宝钢集团年度预算编制时间节点1（50000－45000)VLC（分销成本）各部门经理陈述本周部门完成工作的情况，下周要进行的主要工作，其中哪些工作需要其它部门配合支持、公司给予资源支持等。战略规划与预算指标体系6激励下级单位努力公司年度整体经营目标和基本方针年度指标与年内日常考评指标相区别。公司预算管理委员会的职责60708090100基础数据相对准确和完整、先进科学的信息系统的支持。6激励下级单位努力包括营业预算、财务预算两大类。-12-6000全面预算管理目标模式：“战略规划—预算制定—执行控制—业绩分