世界上最严重的错误并不是你做了错的回答，真正危险的是你问错了问题。——彼得·德鲁克1、什么是战略？（5P模型）2、为什么要有“战略”？企业破产的六条原因问题一：谁是你的主要顾客？（1）如何找出你的主要顾客？（2）如何维护你的主要顾客？问题二：公司的核心价值观把谁放在首位？——股东、员工还是顾客？问题三：追踪哪些关键业绩指标？问题四：如何划定战略边界？问题五：如何营造创新压力？问题六：员工的互助承诺如何？问题七：战略上的哪些不确定因素让你夜不能寐？一、外部环境分析PESTEL大环境分析模型PESTEL分析框架2、行业环境分析行业环境分析工具外部冲击指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化行业结构指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业的竞争变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等企业行为指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动经营绩效指在外部环境发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势SCP模型在行业分析上的优势（2）五力分析模型五力模型与一般战略之间的关系二、竞争者分析与市场分析（1）企业在其目标市场中的六种竞争地位（2）评价公司竞争地位和竞争强势需要考察的问题2、市场占有率分析如果，企业与另一家企业在局部区域内进行一对一的竞争时，只要企业的市场占有率是对手的三倍，那么对手就很难对你形成威胁。如果竞争发生在一个较大的局部区域内，有超过三家以上的企业一同竞争，那么只要有一家企业的市场占有率是其余企业的，那么这家企业就处于绝对安全的地位。影响市场占有率变动的四个因素：3、竞争对手分析（1）竞争对手分析模型竞争对手分析工具是一个系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具，这一分析的主要目的在于估计竞争对手对本公司的竞争性行为可能采取的战略和反应，从而有效地制定针对客户自己的战略方向及战略措施。市场中有很多对价格敏感的客户价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。战略边界运用负面思考的力量来创造自由对本行业造成影响的因素分析PESTEL大环境分析模型目标小市场足够大，可以盈利可以寻求的－可以进一步拓展的资源质量和顾客导向极少成为差异化概念顾客选择性（Cs）：本企业一般顾客的购买量相对于其他企业一般顾客购买量的百分比找到短板是战略设计的关键世界上最严重的错误并不是你做了错的回答，真正危险的是你问错了问题。价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动和战略目标紧密连接起来，以价值增加为目的，形成一个简明而清晰的结构框架。竞争对手分析工具是一个系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具，这一分析的主要目的在于估计竞争对手对本公司的竞争性行为可能采取的战略和反应，从而有效地制定针对客户自己的战略方向及战略措施。（2）核心竞争力的识别整合能力是网络资源转化为现实资源的前提问题五：如何营造创新压力？价格选择性（Ps）：本企业平均价格同所有其他企业平均价格的百分比竞争对手情报来源（中）选择的战略是否发挥了企业的优势?（2）核心竞争力的识别指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动来自顾客的报告可向内部积极索要获得，也可从外部市场调研专家处获得。集中精力关注少数几个能带来成功的关键指标做到“与众不同”意味着在你的预期客户的心智中实施差异化。如果现行的战略继续执行下去的话（允许做一些细微的调整），那么，公司的市场位置将会改善还是恶化？核心竞争力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，而是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势的，别人不易模仿的能力。实现差异化的方法（一）竞争对手分析工具是一个系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具，这一分析的主要目的在于估计竞争对手对本公司的竞争性行为可能采取的战略和反应，从而有效地制定针对客户自己的战略方向及战略措施。与关键业绩指标结合使用，战略边界可以让每个人都聚焦于你的战略S-社会因素（Social）：组织所在社会中成员的发展、文化传统、价值观念、教育水平及风俗习惯等因素（1）竞争对手分析模型链接：公司的核心价值观——默克公司在每个行业成功的关键因素以及竞争强势和资源能力的每个测度指标上，公司相对其关键竞争对手的排名如何？质量和顾客导向极少成为差异化概念三、内部资源与能力分析企业内部自我分析评估模型价值链分析价值链的框架是将链条从基础物料到最终用户分解为独立的工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收