战略的成败得失>>>战略诊断难在哪里<<<>>>战略诊断难在哪里<<<不拨开战略的迷雾，猜不出谜底，无法准确完成战略诊断。这些风险的存在将对该集团随后制定的战略规划带来重大影响。回顾激荡三十年，主流的企业群体从重视营销的创业阶段一路做大，从“万马奔腾”经过整合重组阶段到“一骑绝尘”，再进入关注“加减法”的集团化经营阶段，接着在全球化分工劣势大环境下摸索产业升级转型，进而在“国进民退”背景下因为生存空间狭窄不得不挣扎着寻找更加公平的发展机会，目前在电商时代还要力求完成移动互联和大数据的业务创新。企业要判断的最关键问题往往不是“应该做什么才对”，而是“到了该做这件事的时机吗”？该做而没有做，错失机遇是问题；企业要判断的最关键问题往往不是“应该做什么才对”，而是“到了该做这件事的时机吗”？该做而没有做，错失机遇是问题；技术更新换代/专利失效等技术风险；（5）其他利益相关者。要跟得上目标客户的增长速度和消费需求的转移节奏；根据企业实际情况，犀利简洁，直奔主题，才是好的诊断结论。有效管理目前面临的重大战略风险；技术更新换代/专利失效等技术风险；比如房地产行业已经进入“下半场”，地产大鳄万科谋变，从跑马圈地转向成熟楼盘社区服务经营。企业是否准备好了有效把握机遇、规避挑战；很多企业家对于企业的发展、对形势的估计都有自己的判断，在脑子里都有关于公司战略的片段，还没有落在纸面上，也还说不太清楚。有效管理目前面临的重大战略风险；对企业何以成功的原因缺乏洞察，未能深入探索思考公司战略究竟存在什么问题，痛点在哪里，深层次原因是什么，是哪种思考方式导致的，等等。>>>战略诊断的常见误区<<<>>>战略诊断七步法<<<>>>战略诊断七步法<<<>>>战略诊断七步法<<<>>>战略诊断七步法<<<战略管理诊断要回答的问题包括：企业的战略规划是否清晰，各要件是否齐备；>>>战略诊断七步法<<<核心的战略举措尚未提出；战略诊断如果按照战略规划的逻辑展开，容易变成菜单式的盘点，“有没有使命、远景和价值观”，“是否有竞争优势和核心能力的表述”等等，不容易深入到对战略本身的探讨，达不到识别问题的目的。因此，该企业业务结构在时间安排上极不合理，需要尽快完成必要的业务延伸或新项目。根据企业实际情况，犀利简洁，直奔主题，才是好的诊断结论。独特能力的发挥和关键资源的利用是否充分等等三段式的战略规划是一个思考或者设计公司战略的推进过程，而不是公司战略的逻辑本身。企业要判断的最关键问题往往不是“应该做什么才对”，而是“到了该做这件事的时机吗”？该做而没有做，错失机遇是问题；>>>战略诊断难在哪里<<<技术更新换代/专利失效等技术风险；可见，深刻理解公司战略，问题识别和解决之道就呼之欲出了。>>>战略诊断难在哪里<<<比如15年前央企改革与再造蔚然成风，10年前外贸企业出口受阻无奈转内贸，5年前企业开始都想要改造商业模式搭上资本运作的顺风车，现在的企业无论何种业务模式都希望插上电商、移动互联或者大数据的翅膀。再比如某房地产企业，以住宅地产为主业，在区域市场开发了几个小有名气的楼盘；好的战略诊断，都是以观点呈现为主，表现上是“观点下有模型”，而不是以模型和工具堆砌为主，按图索骥，事无巨细列出模型再找观点。对涉及到的利益重新分配问题更需要如履薄冰，否则容易引发内部矛盾，若不及时疏导则可能短期内成为改革的阻力；战略匹配诊断要回答的问题包括：企业质地如何，企业家、资本、产业、资源和管理（ECIRM模型）五者之间的关系是否符合行业需要，互动是否良性；>>>战略诊断七步法<<<>>>战略诊断七步法<<<>>>战略诊断七步法<<<>>>战略诊断七步法<<<>>>战略诊断七步法<<<>>>战略诊断七步法<<<合作永远大于竞争谢谢观看