课堂期望开场-“学习金字塔”理论开场白：案例1：案例2：案例3~4：案例5：变革时代，财务管理必须面对：财务在企业运营中的作用1、企业运营链的组成：目前很多企业运营链架构设计存在的问题点：2、业务和财务的关系：思考内容：3、财务在运营中扮演的角色：管理会计定位：财务在企业运营中的作用1、缺乏战略：2、战术单一：3、财务后行：4、粗放经营：中资和外资中间业务的对比：5、资金短缺：财务在企业运营中的作用1、传统财务管理的特点和问题：2、懂数据的财务和懂业务的财务的区别：3、从事后反映到事中控制到事前控制：近年，中资收购企业，对方出席人员的角色排序；说明：战略的参与有财务；战术的制定有财务；需要分析其中的原因是什么？的管理会计是全球领先的；我国会计改革成效显著，但管理会计是“短板”；管理会计作为会计分支，要为企业治理服务；反思自己，是否真正做到了三个“融合”；4、决策支持的业务财务、交易处理的核算财务与战略推进的专业财务：5、从记账型向学习型、创新型的财务团队转变：6、沟通和协调能力的提升：财务在企业运营中的作用1、财务管理有分散走向集中，由集中走向共享：针对人员分散、体制过大，可以降低人员成本超载；2、营运资金的管理：现金流量表反映了企业的资金流动情况；现金流量表是对资产负债表、损益表的补充说明；现金流量指标，可以结合KPI指标，作为BSC评价基础；企业应该追求低风险长期模式；3、全面预算控制：什么是全面预算管理？如何理解定制化的报表，强调的是类似沟通的闭环，定制化的报表一定要达到效果，要让沟通的对方了解到你的报表所达到的分析目的，并且你要知道需求方要的是什么样的报表，即所谓的定制化报表。定制化的报表使得管理会计的分析水平得以提高，并且使得数据对于各需求单位的运营效率得以提高。例如：人员架构统计可以对人事部门的数据进行支持并且让运营部门了解到自己的人员是否工作内容饱满，以及不饱满的原因。全面预算管理的流程：预算的编制和根据已有数据，确定A/B/C/D案件数据；收入预算如何人员预算如何生产预算如何现金和资本支出预算如何预算应如何分析的方法：与目标契合度分析；数据构成合理性分析；是否存在预算松弛；逻辑性关联分析等等；预算分析报告：关键指标完成情况；数据分析（报告月偏差分析）；影响指标完成的内外部因素分析；上期改进建议执行情况的跟踪；差异的改善计划和对应策略；趋势预测等等；4、精细化的成本管理：管控的方法：改变：核算混乱，损益不清的状况；项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；年2月1日出任破产重建的日航董事长，到年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强航空公司（JAL）的总裁。阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。项目成本管理的重要性：年度经营计划框架：经营计划、全面预算与绩效管理是企业战略及业务控制系统的重要组合部分，是落实企业经营目标的三条管理主线，然而在企业的实际经营实践中，这三条主线往往各走各的、相互割裂、形不成合力，这点是值得我们深深思考的！全面预算管理(之前我们谈到过)：如何搭建项目成本管理：基于项目的分析报告：根据编制的预算，分析结构与公司董事会目标是否吻合，确定改善策略；懂数据的财务，只能定义为对数字敏感，了解数据表面上的逻辑关系，能够按照要求做出传统的财务分析报告，做到及时报送给相关信息需求者。除去补贴，绝大部分的O2O们既不是消费者离不开的需求，也没有像京东一样培养起有效的用户习惯。2、有预算，预算内随便花，效果是啥？听讲：5%不同的环境，造就人的不同理念，使得对项目成本管理的理解不同。预算编制；内审涉及到哪些部门、哪些环节？四大行中有3个在全球市值名列前茅，但利润绝大多数来自国内，且牢