案例一：海尔的发展战略C1第三个阶段，国际化阶段（1999－2005）。该阶段产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌已经有了一定知名度和信誉度。第四个阶段全球化品牌战略阶段（2006年至今）。该阶段为了适应全球经济一体化的形势，全球范围内运作海尔品牌，从2006年开始，海尔集团继品牌战略、多元化战略、国际化战略之后，进入第四个发展战略创新阶段—全球化品牌战略阶段，即要在每一个国家的市场上创造本土化的海尔品牌。案例二：德隆公司战略失败破解C2公司里的员工无一例外，都没有助手、秘书，每个人都自己接，自己复印。合并后的新联想将亿130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。在我们的记忆中，永久自行车曾经作为三大件的标志，很多家庭都因为拥有一辆永久自行车而高兴。如从2003年10月的“啤酒花事件”和随之而来的宏观经济调控始至2004年4月30日止，德隆再未获得的贷款支持，而且在此期间向还款亿元，发生了资金链的断裂。2001年，德隆在市场的直接渠道被截断后，持续的并购和后续管理费用都只能靠商业或借助信托、证券、金融租赁等非金融机构的来解决，利率高达12％－23％，直接增加了管理成本和财务成本，不得不以更大的资金融入来还本付息。中低端产品每台平均单价500元左右来计算，利润只有20－30元。最后，格兰仕的核心竞争力在于制造业，进军空调有利于格兰仕文化的沉淀和发展。作为土生土长的广东人，对于格兰仕的未来，梁昭贤套用煲汤理论表示：“以前做企业是比较简单的快餐做法，现在要注重煲汤了，要加大研发，强调产品技术含量，还要加大宣传力度，始终打造领先的竞争力。1994年，成立新疆德隆农牧业有限责任公司，进行农牧业开发。如从2003年10月的“啤酒花事件”和随之而来的宏观经济调控始至2004年4月30日止，德隆再未获得的贷款支持，而且在此期间向还款亿元，发生了资金链的断裂。二是存在着一种令人心悸的崩盘现象，所谓“成功三年，崩盘三天”企业往往在很短的时间内完成一次令人目眩的成功，随后则又毫无预兆地以同样令人诧异的速度陨落，如爱多、三株、亚细亚、仍然历历在目。有些不幸失去一只手臂的人常常会感觉那只手臂依然在那儿，他们会继续想象自己的手臂并去感觉它。2006年格兰仕共实现空调内外销380万台左右，与上年同比增长了30％，但是，内销只有130万台左右，离格兰仕集团之前给空调公司定下的业务目标相距甚远。在18年的时间里，德隆从一家小企业成长为控股6家上市公司、跨越14个产业的大型民营企业，依赖的是以上市公司为主体的资本市场和金融机构为主体的资金市场，以此构建“资本市场—信贷—个人机构理财—实业股权”的循环“资金链”。办公室里，当手写的记录可作备份或打就能解决时，他们便不用打印的备忘录。币的FM365网站，永远告别了互联网舞台。案例三：透析大公司衰败之病理C3有知情人士透露，上述三个公司完全独立合算，办公地点也随之分开。二是存在着一种令人心悸的崩盘现象，所谓“成功三年，崩盘三天”企业往往在很短的时间内完成一次令人目眩的成功，随后则又毫无预兆地以同样令人诧异的速度陨落，如爱多、三株、亚细亚、仍然历历在目。在世纪之交，已经站稳了中国PC市场的联想迈出了多元化的步伐，宣布向互联网业务和IT服务业延伸；（2）对中国加入WTO以后国内2005年始，三大产业逐渐独立成立销售公司。有知情人士透露，上述三个公司完全独立合算，办公地点也随之分开。尽管每个部门的工作都做得很好，但对客户满意度的提高没有或很少有影响。首先，格兰仕是滚动发展的企业，2000年的时候有一定的资金，就推出了空调。2001年，联想正式提出了转型服务的战略决策，并提出到2004年，服务业务的营业额要占到联想总营业额的10％。如从2003年10月的“啤酒花事件”和随之而来的宏观经济调控始至2004年4月30日止，德隆再未获得的贷款支持，而且在此期间向还款亿元，发生了资金链的断裂。案例六：不上市的跨国公司C6在2004年制定的新规划中，联想做出了“重归PC”的战略决策，把主业重新调整回到没有太多技术含量的PC制造和销售上，突出要专注业务，瘦身多元化，使战线全面收缩。2001年，联想正式提出了转型服务的战略决策，并提出到2004年，服务业务的营业额要占到联想总营业额的10％。因为他们要确保每一个人都有机会在任何时候、与公司的任何一位成员讨论问题。在18年的时间里，德隆从一家小企业成长为控股6家上市公司、跨越14个产业的大型民营企业，依赖的是以上市公司为主体的资本市场和金融机构为主体的资金市场，以此构建“资本市场—信贷—个人机构理财—实业股权”的循环“资金链”。德隆从初期整合的水泥产业，转持“红色产业”大旗，