主要内容一、从战略到行动战略思维与行动之间的断层往往是认识上的断层，高层领导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。而这些公司中的三分之二都订立了高于9%的成长目标，真正实现这一目标的企业不到十分之一。评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。把注意力集中到战略远景上来，将绩效评估提升到战略层次，要求组织的高阶管理者必须参与标准的订定和衡量结果的诠释与决策。平衡计分卡正是这样一种设计绩效测评体系的方法，不同的企业可以根据自身的特殊情况，设计出自己的绩效测评指标体系，以推进战略实施。二、战略实施中绩效指标的作用平衡计分卡观察企业的四个角度例：东京三菱美洲事业单位的战略地图每一战略执行单位再对战斗单位进行部署。无法对正在进行的活动进行评价,无法提供决策所需信息。把注意力集中到战略远景上来，将绩效评估提升到战略层次，要求组织的高阶管理者必须参与标准的订定和衡量结果的诠释与决策。例：对顾客价值主张的衡量把注意力集中到战略远景上来，将绩效评估提升到战略层次，要求组织的高阶管理者必须参与标准的订定和衡量结果的诠释与决策。如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去并做得更好。这就需要在建立测评体系时就吸收评估对象来参与。战略地图内的逻辑关系也可以被解释为IF-THEN关系，比如，“如果提高年营收额，则可以增加利润”。将使命转化成为希望的成果二、战略实施中绩效指标的作用战略与绩效测评体系建立战略绩效测评体系的意义绩效测评体系是一种有力的管理工具三、平衡的“计分卡”一个简要的例子传统财务测评的缺陷造成问题的原因平衡计分卡观察企业的四个角度对四个角度的简单解释对四个角度的简单解释（续）平衡计分卡四个方面的"平衡"四、绘制战略地图例：东京三菱美洲事业单位的战略地图战略主题与战略性衡量项目五、关键绩效指标的选择例：对顾客价值主张的衡量財務如何设定目标值（标的）如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去并做得更好。绩效测评体系是一种有力的管理工具快速响应的流程满意与忠诚顾客在所求结果和这些结果的执行动因之间总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。通过持续改进完成战略行动把注意力集中到战略远景上来，将绩效评估提升到战略层次，要求组织的高阶管理者必须参与标准的订定和衡量结果的诠释与决策。平衡意味着不能只看重某一方面，而应同时关注无法对正在进行的活动进行评价,无法提供决策所需信息。同时关注各主要指标，防止片面性作为受顾客欢迎的供货商，我们应成为行业领导者。将战略转化为行动和绩效产品属性根据GartnerGroup的调查，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。1990年，哈佛商学院教授卡普兰(RobertS·Kaplan)与复兴集团总裁诺顿(DavidP·Norton)在咨询工作中发现一些企业使用企业计分卡(CorporateScorecard)，两人开始共同研究“未来的组织绩效测评方法”。管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。同时关注各主要指标，防止片面性对战略主题的进一步展开，可以把主题与价值链更好地连接在一起，如发展“复合型供应链”这个主题就涉及电子商务、顾客管理、物流、信息服务、多点嵌入供应链这五方面的内容。六、基于平衡计分卡的战略管理过程将平衡计分卡融入战略管理过程设定目标阶段制定战略阶段：从四个角度阐释企业远景与战略战略通过持续改进行动来实现有效的持续改进几点注意谢谢观看