目录一、绩效管理意识与绩效基础《首先，打破一切常规》之Q12绩效管理是管理者工作的核心华为的观点——有关绩效管理的核心概念何为目标管理？目标管理与绩效管理的比较职位规范职位分析的技巧70-80%的概念流程化与内部客户的概念临时工作如何界定：3、6个月上级与下级以同一工作的责任划分职位分析两大模块的要求《职位说明书》样本案例讨论：大江公司的绩效管理员工不重视绩效管理的主要原因摩托罗拉的员工五问绩效管理的定位：定位不同决定了管理者的期望值及管理方式不同员工只会重视那些要考核的事要得到什么就考核什么中外企业绩效管理思维比较绩效管理的关键流程……………绩效定位与模式二、平衡计分卡（BSC）介绍常见的绩效管理模式平衡计分卡（BSC）平衡计分卡（BSC）的核心内容财务平衡计分卡－操作流程一个企业的BSC结构GE的关键结果领域（KRAKeyresultarea）指南1、盈利能力（财务方面）2、市场地位（客户方面）3、生产率（内部经营方面）4、产品主导地位（内部经营方面）5、员工发展（学习与成长）6、员工态度（学习与成长）7、公共责任（客户方面）8、短期与长期目标的平衡（核心目标）盈利能力分析与分解平衡计分卡－举例绩效定位与模式三、考核对象与考核维度分析针对部门的考核讨论：解决办法：在排除本人评分时先行调整，调整的目的与原则是：要使各评价者对所有被评价者的评分平均数相等。供总经理和业务部领导审核个人业绩合同完成情况Measurable:可衡量的、有标准的②承诺支持：对上级目标的贡献；迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力。归因论：一个人对过去的工作中的成功与失败、得与失、兴与衰是归因于内部原因还是外部原因，是归因于稳定性因素还是不稳定性因素，这是影响今后工作成功的预期和坚持行为的关键之一。③体现公司对部门及岗位的定位；我有做好我的工作所需要的材料和设备互动：您如何评价员工？满足岗位的客观要求，不要局限于现状市场调查SYSTEM构筑同样的目标，不同的语言表达会产生完全不同的效果用于系统调整：组织设计与系统优化另一方面，要使其他员工看到企业在鼓励什么，从而也朝着相同的方向去努力；责任：直线经理负责员工绩效改善工作如何避免对员工评价的主观偏误常见的考核维度或指标类别（定量与定性）业绩态度/企业文化能力/行为要点：无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要体现：①最关键80%的职责（核心绩效影响因素）；②抓住关键绩效因素；③体现公司对部门及岗位的定位；④与公司战略匹配，兼顾过程与结果；⑤体现考核评价的有效性与方便性。绩效定位与模式四、绩效考核指标设计的技巧KPI指标制定的流程与方法确定企业的战略目标现场分组演练：主管为下属制定指标的程序：方法：“四傻瓜原则”直接配用（独立负责或分享指标）间接改造（范围、数字）普遍适用（通用目标）日常工作（职能职责）岗位考核指标制定的三个来源KPI指标制定的SMART原则现场演练KPI指标的选择标准——与企业的总目标吻合是增值环节（增加价值、降低成本、提高效率）对企业的贡献度适用于二八原则（数量）KPI指标的选择方法：价值树分解法敏感度分析法可衡量性一些典型的考核指标不同岗位人员的考核问题自我效能理论某企业生产副总考核指标技术人员考核的特点综合行政人员的考核某企业门卫考核表KPI指标与CPI指标的匹配确定考核指标的数量与权重运用教练技术激励员工挑战更高的目标GROW教练模型运用——Goal:主要的目标Reality:现状如何Option:可行度与所需支持Will:承诺绩效定位与模式五、考核指标评分标准设计指标评分的常见方法业绩指标评分标准示范表能力模型样本：团队合作能力评价项目评价项目行为观察：员工管理与辅导③体现公司对部门及岗位的定位；①是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?李工非常固执，大家都不愿意与他共事各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。①能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成目标?5、员工发展（学习与成长）我觉得我的主管或同事关心我的个人情况要能体现核心职责54321同级（分层）跨部门考核法③认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性?同样的目标，不同的语言表达会产生完全不同的效果关注目标达成&关注员工成长关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？主管为下属制定指标的程序：绩效考核申诉处理情况的报告；二、平衡计分卡（BSC）介绍满足岗位的客观要求，不要局限于现状绩效定位与模式六、目标跟进与绩效教练常见的目标跟踪的方法定期报告KPI记录