长虹集团概况长虹集团概况前言根植四川，面向全球合肥长虹员工关系建设（广义）确定下年度工作任务与重点优秀员工：高绩中潜者要针对其能力短板，制定合理的培训计划，以提升其能力与技巧；建立与R3系统、BI系统、MMIS系统对接的EHR系统，将HR基础模块信息（组织、员工关系、时间、薪酬）打包上线。以项目形式与外部合作，降低用人成本。以上数据均为年统计目前EHR系统已推广实施4年，已实现了7万余人的上线。每半年度，进行预算评估与调整，且执行预算负联动。对下属单位的工作经常进行指导或监督；本单位各相关专业培训预算管控主体：预算与绩效管理委员会，成员单位包括财务部、发展管理部、审计部、人力资源部等。对一个职能复杂的职能部门的主要工作领域的业绩或活动负责；领导力发展和管理人才梯队建设通过客观的岗位评估，将不同的岗位划入不同的薪酬级别拟订个人下一考核周期KPI/工作计划考核表对下属单位的工作偶尔进行指导或监督；数码科技华意压缩合肥美菱战略转型致力成为全球受人尊重的企业！长虹集团概况劳动人事长虹员工关系建设（广义）人力资源管理改革历程人力资源管理体系人力资源部机构设置长虹人力资源开发理念长虹人力资源管理理念长虹人力资源管理理念长虹集团概况人力资源管理体系主要招聘途径外部人才的招聘流程高端人才配置职位体系双通道发展机制明确员工成长路线图和职位发展路径，建立专业发展通道、拓展上升空间。职位价值评估职位价值评估职位价值评估职位价值评估职位价值评估培训管理原则培训协同机制培训开发流程人才培养——专业职公司重点关注“稀缺”与“战略需求”双高的高端核心职位，从引进、考核、激励、培训等方面建立高端人才管理机制。人才吸引人才培养——操作职人才培养资质企业荣誉管理人员的管控理念管理人员的管控模式领导人员选拔的流程后备A库人员的选培流程西安交大开学典礼付薪理念战略目标职位等级进行岗位价值评估，确定职位等级。根据员工个人业绩表现、能力素质等确定具体薪档、薪级。主要薪酬形式工资管理的主要机制非工资性福利CH-EAP项目服务内容人力资源费用管理体系人力资源费用管理体系管控权限费用项目公司负责制定预算统一原则，各单位在统一原则的指导下，开展年度预算总额的编制。公司工资总额预算管理实行工资与经济效益联动机制，各单位的年度预算总额与单位年度经营基本目标的完成情况挂钩，保持动态调整；如BU经营指标实际完成高于年度基本目标时，工资总额就会增加；反之，工资总额就会减少。预算执行效果评估：绩效管理理念长虹不仅关注绩效考核结果，更关注整个绩效管理过程，关注如何通过绩效管理提高员工的绩效水平。绩效考评体系绩效考评二维结构绩效考评系统长虹对绩效考核结果实行强制分布，以促进集团人力资源的合理使用和开发，为公司的后备人才计划、人力资源规划等工作提供支撑。对下属单位的工作偶尔进行指导或监督；同一岗位不同技能水平的个体，所处薪档不同特殊定位：关键领域、关键职位的竞争型人才采用领先策略。因素一：对企业的影响等级（2）－对全公司的影响对多个职能复杂的部门的业绩或活动负责；季度考核/年度考评长虹公司高端人才管理制度快速成长、动态淘汰根据员工个人业绩表现、能力素质等确定具体薪档、薪级。◇中层管理：7-14；长虹员工关系建设（广义）对工资预算总额的过程管理按季度、年度（半年度）进行评估，实行预警制。以项目形式与外部合作，降低用人成本。每年底，进行年度工资预算总额决算。匹配公司发展战略，针对公司产业跨度大的复杂情况，做好全集团人才规划。技能员工招募的有效方法1-2年一期，定向推荐选拔(已开展3期)快速成长、动态淘汰HR信息化建设管理实践分享——HR从业者自我管理问题欢迎探讨交流！谢谢观看