纲要平衡计分卡发展历程广泛应用运用战略地图的企业组织平衡计分卡在中国平衡计分卡具有完整的战略执行体系平衡计分卡战略地图是战略执行工具平衡计分卡在中国平衡计分卡需求评价平衡计分卡需求评价（续）答案评分纲要平衡计分卡原理平衡计分卡的五个要点结果指标与动因指标1.财务层面财务层面业绩指标2.客户层面客户层面业绩指标3.内部业务流程层面内部业务流程层面业绩指标4.学习和成长层面学习和成长层面业绩指标平衡计分卡的格式举例3.业绩衡量指标随战略动态变化4.指标体系层层分解5.指标体系之间的平衡关系层面:客户战略管理的基石平衡计分卡纲要绘制战略地图的五项原则财务层面：长短期矛盾的战略平衡采纳不同客户价值主张的企业组织内部流程周转时间和产品质量无形资产：战略准备度（三级分类）典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。搬运工公司（唱片销售）领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。3管理信息系统/会计信息系统内部业务流程层面业绩指标新收入来源：新的产品、市场和伙伴“相同的指标，不同的标准”基于平衡计分卡的业绩评价体系构建产品开发费用（销售百分比）格雷·赛拉卡斯（制造）为了财务成功，我们对股东应如何表现？无息收入与运营总收入之比战略的准确描述：如何将抽象而模糊的战略具体化并层层细化？无形资产必须与战略协调一致才能创造价值战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形资产、目标值和行动方案衡量无形资产战略准备度1.描述无形资产2.协调和整合无形资产3.衡量无形资产：战略准备度人力资本准备度确定战略工作组群人力资本准备度信息资本准备度组织资本准备度战略准备度报告纲要绘制战略地图的六个步骤显著提高每股收益2调整客户价值主张3确定价值提升时间表4确定价值创造流程（战略主题）5提升战略资产准备度6确定战略行动方案及资金保障计划战略中心型组织的五大法则纲要基于平衡计分卡的业绩评价体系构建2.设计平衡计分卡指标体系3.分解平衡计分卡指标体系4.确定平衡计分卡评价标准5.梳理基于平衡计分卡的战略管理流程实施难点平衡计分卡理论在业绩评价中的应用CR集团的使命、目标及发展战略利润中心编码体系（战略体系）利润中心管理报表体系利润中心预算报表体系利润中心业绩评价体系利润中心审计体系利润中心经理人考核体系选择指标原则评价结果应用（一种思路）功效系数法——对CR集团单项指标计分的修正功效系数法：评价标准值及标准系数采用递进平均法计算五档标准值举例华润经验平衡计分卡理论在业绩评价中的应用镇泰集团指标体系层层分解点评：劳动密集型企业争取用5年或者更多一点的时间，在中国再造一个新CR集团。2业务性质（多元化、单一化）我们的员工对我们的使命、愿景和战略没有深刻的理解。内部层面：为客户和股东创造价值（70%的平衡计分卡包括这一目标）。汤姆森财务（金融）MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssetsEVA或EVA增量*计奖比例1确定股东价值差距（以消费者为例）为CEO提建议并监督经理人业绩麦肯锡（2004）对在300多家上市公司（跨越所有经济部门）任职的150名公司董事和掌管着3万亿美金的44名公司的调查。须澄清，看业绩合同，并无此条。我们面临来自向利益相关者展示成果而不断增加的压力。战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力。平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。客户客户忠诚业绩衡量指标随战略动态变化第五，将BSC视为一个系统工具而不是管理工具中外运敦豪的平衡之旅中外运敦豪运用平衡计分卡的主要做法中外运敦豪的平衡计分卡中外运敦豪经验平衡计分卡理论在业绩评价中的应用正祥和家政事业中小企业能否应用平衡计分卡？正祥和经验：凡是要量化平衡计分卡理论在预算管理中的应用预算编制黑箱渐降过程：将战略引入预算基于平衡计分卡的动态预算作业基础预算战略预算预算呈报模板平衡计分卡理论在薪酬计划中的应用年度奖金方案GE的激励案例按业绩付酬方案的关键变量基于BSC的奖金方案（基于功效系数法）平衡计分卡理论在公司治理中的应用董事会的关键职责董事需要什么？平衡计分卡实施中的问题卡普兰自省BSC失败运用六大类型关于平衡计分卡的思考平衡计分卡中国企业应用平衡计分卡最佳实践平衡计分卡理论创新的启示沁园春谢谢观看