01企业战略概述【案例】腾讯战略版图的核心策略1.1.2战略的特征第二节为什么需要战略第二节为什么需要战略第二节为什么需要战略第三节公司战略体系/层次这种呼声渐渐得到了全国范围的呼应，特别是以维护传统家庭为己任的妇女。第一节什么是战略管理不断对现有核心技术或技能进行改良与改进，保持其在行业内的领先地位。建立核心竞争能力的关键在于持之以恒。每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。ST战略：多种经营战略（依靠内部优势，回避外部威胁，果断迎战）迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司；联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；这种呼声渐渐得到了全国范围的呼应，特别是以维护传统家庭为己任的妇女。《孙子兵法》被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）通过统一目标，加大对核心技术、技能的资金投入与人才配置，组建竞争能力开发团队等方法提高内部资源配置的效率。1外部环境分析（宏观环境、微观环境）用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。19世纪中期，一些地方的居民开始寻求以法律手段制裁酒徒。第一节什么是战略管理第二节战略管理的原则03战略管理过程四个环节：战略分析→战略制定→战略实施→战略评价/控制。战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。【问题】为什么要对环境进行分析？答：环境，舞台也。环境是企业经营活动的背景，环境是企业战略的出发点、依据和限制条件，企业最重要的是适应环境，顺应环境变化。识时务者为俊杰，利润来自环境，风险亦来自于环境，环境是我们的生存空间，环境决定我们的发展方向。3.1.1外部环境分析（宏观环境、微观环境）3.1.1外部环境分析（宏观环境、微观环境）3.1.1外部环境分析（宏观环境、微观环境）3.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）3.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）3.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）3.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）3.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）3.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）3.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）3.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）3.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）3.1.3内外环境结合分析：SWOT分析3.1.3内外环境结合分析：SWOT分析3.1.4业务组合分析3.1.4业务组合分析→→波士顿矩阵（BCG,BostonConsultingGroup）3.1.4业务组合分析→→GE（通用电气公司）矩阵通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么。微观环境分析即是对行业/产业及竞争环境分析的分析。【问题】为什么要对环境进行分析？答：环境，舞台也。长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。3内外环境结合分析：SWOT分析技术环境（Technological）戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司。不断对现有核心技术或技能进行改良与改进，保持其在行业内的领先地位。可口可乐公司自行配制糖浆就是一个很好的例子。《孙子兵法》被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。例如，在上世纪80年代，快捷优质的上门服务无疑是某家电企业的核心竞争能力。通过与其他厂商、研究机构、主要客户形成联盟，如合资、合营、授权等，从中获得并消化吸收合作伙伴的技术和技能。微观环境分析即是对行业/产业及竞争环境分析的分析。每一位经理都有自己的利益所在，因此战略执行困难。战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。第二节为什么需要战略战略管理有助于企业走向成功之路。为此，公司必须建立战略导向的绩效管理机制。战略实施是一个自上而下的动态管理过程。战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。如何确保将战略转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革。战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较，检查两者的偏差程度，并采取有效措施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的实现。当战略实施结果与预定确定的战