公司企业人力资源管理战略讨论公司企业人力资源管理战略讨论在飞机上看我们的人力资源管理我们是谁必须真诚地帮助被指导人，仔细地提出自己对被指导人有关问题的看法，探索解决困难问题的办法。平安员工的归属感有削弱的表现，需要提前做好留住人才的工作。奖励系统指引（一、二）制订切实可行的员工个人职业生涯发展计划。高阶主管的最重要使命是亲身传授，培养周围的人成为领导者。com)上的一份见工前测验。但在指导人面前你必须保持完全的诚实和坦率，以有助于你所面临问题的解决。适合在技术岗位上作贡献的，不一定要提升到行政岗位上来。人员配置明确人力资源管理的长远目标并制定相应的战略。当你能很好地实现民主和理性化管理时，他们能帮助实现企业腾飞的梦想。必须真诚地帮助被指导人，仔细地提出自己对被指导人有关问题的看法，探索解决困难问题的办法。公司的发展，离不开大量的人才的贡献。库帕说：“聘请人手是个黑洞。在开始进行人力资源开发工作的时候，对分支机构进行必要的跟踪，以保证工作的成效。深入而不肤浅考核我们在哪里人家在哪里拥有最优员工人人努力奉献推动平安发展实践集团抱负我们如何到那里应聘测验：把笨蛋筛出去性格测验帮你找到最佳部属企业的魅力用人的几个原则日本企业的用人特点关于提升要问的四个问题韦尔奇的提升过程在开始进行人力资源开发工作的时候，对分支机构进行必要的跟踪，以保证工作的成效。广泛动员和联合干部和员工参与改革，形成合力。平安目前的干部队伍比较庞大。札幌啤酒公司：重用自我开发型的人指引一：必须与战略相关奖励必须在逻辑上与实现公司的战略联系起来。实际的评价可以用工作绩效、能力和团队合作等指标。「德仪创造一个学习和成长的环境」3Motorola适合在技术岗位上作贡献的，不一定要提升到行政岗位上来。当你能很好地实现民主和理性化管理时，他们能帮助实现企业腾飞的梦想。有些技术型人员被用在管理岗位上。各种培养和使用措施要落实到位，以保留优秀人才。职务升迁的透明度较低，标准不清晰，易使其他人失去信心。由于存在上述现象，免遭淘汰成为某种主要的动力。扎实而不浮躁工作分配考虑到所需的技能宽度和深度、任务的重要性、自由度和反馈及工作中的学习和成长。适合在技术岗位上作贡献的，不一定要提升到行政岗位上来。按照员工对企业的价值进行排队，分出顶部1/3，中部1/3，和底部1/3。《TheLeadershipEngine》（NoelMTichy和EliCohen合著，1997年）一书提出了教学型组织（TeachingOrganization）的突破性观念。高阶主管的最重要使命是亲身传授，培养周围的人成为领导者。学习型组织强调个人行为大量吸取新知识和新理论缺少层次感以适应变化为主要目的抓管理指导人的定义指导人是老师、教练、顾问、咨询师、榜样和知己朋友的组合。指导人常与被指导人进行一对一的涉及被指导人成长和进步问题的讨论，并帮助解决被指导人的一些实际问题。指导人的指导和其它形式的辅导和学习的不同在于指导过程的强度和指导人在整个过程中的专注和投入程度远远大于其它形式。A指引一：必须与战略相关奖励必须在逻辑上与实现公司的战略联系起来。将奖励与实现公司的关键目标、保持公司的竞争优势挂钩，可以使干部员工努力去实施公司的战略。指引三：必须与个人工作相关理解怎样才能得到奖励的员工能更好地接受奖励计划，从而可能工作得更好以获取奖励。因此，奖励必须与个人的工作联系起来，必须与个人的工作成果联系起来。指引四：必须奖励绩效而不是其它经理们必须奖励员工的工作绩效而不是奖励他们的在公司层级体系中的位置。虽然资历和职位在层级体系中有它们的地位，越来越多的经理人员认识到奖励体系的标向必须朝着为成功地贯彻战略所需的关键技能。指引五：必须激励每个人并鼓励合作精神让每个员工都有机会获奖，并对奖励过程中可能会出现的上下之间的矛盾、团队之间的冲突、人与人之间的紧张保持高度的敏感。一个成功的战略要求来自每一个员工的合作努力，而奖励体系要起到激励作用必须充分反映出这样的要求。因此，奖励体系必须设计成激励每个员工来分享公司的战略性成功。指引六：奖励体系必须公平、公正，有一定透明度被员工视作为公平的奖励体系在员工中的接受程度远远高于被员工视作为不公平的奖励体系。一个公平的奖励体系的作用也远远大于一个不公平的奖励体系。同样地，经理人员应该清楚地向员工解释奖励体系及奖励结果背后的原因。指引七：奖励必须随着企业的丰歉程度而变化奖励总量必须随着公司业绩好坏而变化，否则将降低对员工努力工作的激励程度。例一：Wal-Mart（沃尔玛）的门前接待和出纳人员见证了他们二十年前只值几千美元的股票现在已值2，000，000美元了。例二：Nucor在经济衰退的年份，由于