讲师介绍课程目标内容提示流程发展回顾规范化项目管理的三个基石：人、技术、流程新产品给企业带来了什么产品开发在企业中的位置产品开发和技术研发的管理区分产品开发演变的阶段新产品开发管理体系规划产品开发管理总体框架新产品开发平台规划产品开发与营销活动问题讨论开发项目管理中常见问题剖析战略层原因没有产品规划冒然进入陌生领域注重产品开发，忽视平台构造开发流程原因产品开发缺乏规范流程的支撑开发与市场、采购、生产脱节同样问题多次重复被动响应需求人力资源原因总觉得资源短缺“幼稚”问题普遍考核困难重技术，轻市场职位和待遇设定错误开发过程的个人英雄资源难以在项目间调配开发项目管理原因计划频繁变更项目组不是跨部门团队项目估计不准确，缺少数据自扫门前雪现象严重，协调困难管理人员多出身技术，不职业化长期“救火”财务原因追求技术而忽视成本缺少阶段成本控制开发团队缺少财经目标项目的投入与产出失衡项目预算不规范、不准确支撑管理原因缺少知识产权管理术语定义不一致保密意识薄弱，技术外漏每个项目自成一体，缺少技术重用缺少预研项目的支撑缺少知识产权方面的激励机制文档不完善不准确内容提示一些公司的做法：未能明确规定组织产品开发项目的方法，让每个开发小组自己去想怎么组织（就像球队自己踢球）虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作（对小组如何运作理解不一致）不断尝试各种各样的组织方法，希望有一天找到能行的通的路，每当碰到大难题就改变一套项目组织方法，希望借此推进产品开发小组成员间能够十分有效，又非常自如地进行沟通（纵向&横向）（产品开发中发生错误很常见，沟通是自然而然的事情，迅速解决问题）习惯于协调无数个须同时进行的活动（哪些一起处理，哪些独立完成）高效的决策（达成共识，主动决策而不愿任由问题发生，没事找事干）决策层：公司层面，决定产品策略管理层：管理产品交付执行层：执行产品开发管理产品开发的多功能团队贯穿全流程的产品开发团队角色核心小组法核心小组组长的角色及义务：一个成功的核心小组组长应有50%的关注点在技能方面资格客户洞察力突破性思维完成目标的驱动能力团队领导能力面对面沟通团队工作决策能力构建组织的能力发展潜力个人奉献热爱所干的行业知识与经验（占全部的25%）知识项目管理资历证明市场其他经验领导/管理项目管理参与PDT市场/销售开发小组的职能专家解决问题在设计和项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责与职能部门的桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动管理职能部门的项目计划和预算在职能部门内对设计/项目进行评审初做者职位引导者的角色定义引导者是中立于IPMT、PDT之间的一个独特角色，不同于我们传统开发活动中的任何角色，他更关注流程、目标和问题。引导者工作的目标是通过与团队一起工作，指导团队走产品开发流程，最终使他们获得有效的独立运作的技能。引导者是下面各个角色的混合：教练——给PDT提供指导和帮助使团队准备和完成其重要里程碑啦啦队长——适时为团队及团队成员鼓掌加油、道贺治疗专家——监听、分析团队及团队成员存在的问题并提供指导，为一些长期性的问题开出“医疗处方”监控者——站岗放哨，盯住那些没有履行义务的团队成员或团队首领，鼓励他们做正确的事，以成功地实施产品开发流程联络员——将团队及团队领导的情况及时通报给管理层。同样地，引导者必须在产品开发流程范围内基于其对管理层的意思的理解来帮助指导团队。一个好的引导者需要具备四个主要的因素：第一个因素是知识熟悉主题公司的产品和市场公司的产品开发产品开发流程了解具体的开发项目这个项目的目的和目标时间范围和管理期望了解参加项目开发的人员他们的个性风格对参加者的影响力他们的个人日程引导技巧的知识第二个因素是经验推行技术的培训正式培训（可能一周）角色演示非正式观察其它推行人员作为推行者的实际经验最低要求开发项目概念阶段可观察的推行行为计划阶段的实际推行活动实际的要求贯穿以前的开发项目中作为推行者的活动愿意接收他人的反馈意见，并作改变对PDT与IPMT签定的合同进行评估通过(Go)、淘汰(kill)、搁置(hold)、重新做(recycle)2、计划完成日期不是承诺而是目标任何变革都会给个人和组织带来不便和不确定性项目管理/质量管理/绩效管理/成本管理“虚假团队”的鉴别信号不断尝试各种各样的组织方法，希望有一天找到能行的通的路，每当碰到大难题就改变一套项目组织方法，希望借此推进产品开发习惯于