第一单元流程管理基本理念北京拥堵的市内交通“一个有效管理的企业应该是平淡无奇的”找到问题的根源“为什么”远比“怎么做”重要得多找到问题的根源第一单元流程管理基本理念从生产方式的转变到运营管理方式的转变流程管理的发展历程企业流程管理的驱动因素1993年《企业再造》，2002年《企业X再造》麦当劳流程管理的成功经验麦当劳的成功经验从麦当劳和中餐看流程化和非流程化的差异流程的产业链整合海尔的成功经验华为的成功经验三星、沃尔玛、联华超市的成功经验埃森哲对企业流程优化的统计数据Gartner年对流程管理发展预测流程管理的相关概念业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。流程的要素：◆活动◆输入的资源和输出的结果（逻辑和关系）◆活动的角色◆时间◆成本◆价值RIGHT正确业务流程管理（BPM）的简单定义ISO9000流程定义活动的输出是什么？你如何知道活动结束？每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能够中止整个决策流程华为：1998年-2003年，耗资5000万美元进行流程变革。把所有活以及输入、输出都连接起来，再从头开始来评审流程；第二单元基于流程的运营管理策略埃森哲对企业流程优化的统计数据组织模型是企业其他建模的基础，许多模型都要构建在企业的组织模型之上。企业管理存在的普遍现象APQC企业流程架构解读从麦当劳和中餐看流程化和非流程化的差异反映了企业的业务运行和如今的三星已经超越诸多日本对手成为世界电子产业巨头。对流程设计要素达成共识。流程是一种思维、一种习惯流程生命周期管理步骤：如今的三星已经超越诸多日本对手成为世界电子产业巨头。流程管理的意义和价值以职能为核心的工作方式整体的目标和职能的目标不一致以职能为核心的工作方式的特征案例：围墙案例流程以客户为中心的思维逻辑以流程为核心的工作方式的特征流程管理的作用企业需要端到端的流程企业问题的系统性思考领导者核心功能的重新定位员工核心功能的重新定位案例：让听得见炮声的人做出决策直线思维和系统思维JIT？持续改善？拒绝浪费？管理是企业系统性的修炼案例分析：没有审完的稿件消除让员工更优秀的障碍今天的问题可能来自昨天的解决办法疗法可能比疾病更糟糕系统问题呈现的通常是冰山一角事情变糟之前常常会变好十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是规律。道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。“现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。记住一句话：“物极必反”，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”——任正非价值链是什么？制度是什么？职能是什么？64流程是多个管理维度的基础APQC流程框架结构流程体系为设置和调整组织框架提供依据端到端的流程负责人在企业管理框架中审视流程管理企业就像一部汽车企业只有一个流程BusinessProcess业务绩效的改进企业架构——从业务、管理到IT的一体化蓝图业务流程模型示例组织模型示例制度模型示例模型交叉矩阵示例流程模型和组织模型的整合示例从整个企业的视角构建流程管理体系绘制价值链流程框架价值链层L0顶级框架示例价值链价值链价值链流程的分层和整合94流程管理体系呈现Business第三单元流程管理的实现路径及方法流程管理成熟度PMMT流程管理成熟度模型四个维度通过流程成熟度测评找到自己的位置将企业集团不同的业务域按需求划分（地域、产品大类等）。包括流程体系架构设计、流程梳理呈现方法、流程优化方法、流程管理平台和工具等。流程梳理：实际上就是倾听业务人员复述业务过程，把企业原有的流程绘制成流程图，流程梳理就意味着帮助企业绘制流程图。——任正非通过纵横的对比将各个不同模版间的联系在一个矩阵中展现出来。“规则是员工的最佳实践”如今的三星已经超越诸多日本对手成为世界电子产业巨头。掩盖解决系统问题的机会二十世纪末：丰田的供应链精益化管理通过流程活动内容定义岗位职能，部门职能基于岗位职能的相似性和相关性，组织框架设置的根本目的是满足价值链的需要——丰田董事长到货及时率从95％提高到98％；在严密而有序的物流体系支持下，沃尔玛在中国保持每年新增50家超市的开店速度。通过流程管理在一定程度上可以规避组织变革的风险。丰田的5个Why：企业中存在问题是必然的，怎么能让同样的问题